A MOSCA AZUL

Da série Bastidores do Varejo, de Sergio Muller.

Volta e meia eu cito nos meus artigos que “uma loja não quebra por vender pouco e sim por comprar muito”... E a toda hora, em cada consultoria, eu vejo este filme. Parece uma desgraça que passa de lojista para lojista. E não aprendem, pois a todo o momento mais um é admitido no grupo.

O empresário paranaense, dono de sete boas lojas no segmento calçadista, era feliz e não sabia. Com estoques controlados para quatro meses e meio de cobertura, vinha crescendo regularmente não muito, mas o suficiente. Seus recebíveis cobriam as contas e no final lhe sobrava uns 5%, não muito, mas o suficiente.

Durante algum tempo assim ficou. Até que uma mosquinha azul lhe picou a vaidade e soprou em seu ouvido que as vendas poderiam ser bem melhores se ele fosse mais atrevido. “Saia da zona de conforto” disse ela. “Amplie e diversifique, ponha mais estoque nas prateleiras”, complementou a maldita mosquinha.

Esta é uma hora em que o empresário precisa distinguir se está acomodado ou tem que acelerar os negócios. Sabe-se que dirigindo a oitenta se demora mais a chegar ao destino, porém se chega com mais segurança. Acelerando se chega mais rápido, porém propenso a acidentes. E alguns gostam de correr este risco...

A ocasião era oportuna, pois se aproximava o Natal. E então as transportadoras não paravam de descarregar volumes nas suas lojas. Os gerentes estavam em êxtase e os vendedores vibravam de alegria já prevendo melhores comissões. As gondolas ficaram obesas e as prateleiras do depósito ganharam mais tábuas...

E parecia que a coisa ia deslanchar. Mas na arrancada do primeiro mês, em novembro e já navegando com quase o dobro de estoque, as vendas cresceram 12% e em Dezembro se manteve nesta ordem. Ora, não era bem isso que se esperava. E agora? O ano acabara, mas o estoque não, pois ainda estava lá com seu peso e volume inerte nos fundos da loja. E o empresário sabia que no primeiro trimestre do ano as “vacas magras” estariam presentes.

E o cara de óculos da contabilidade avisou sutilmente ao patrão que os recebimentos seriam ingratos com os fornecedores e talvez com outras contas da casa.

Nessa hora o empresário só tem duas cartas no jogo. A mais corriqueira, que é sempre o principio do fim, é pedir ao banco que tape o buraco. A outra carta era buscar dinheiro na própria loja liquidando generosamente a gordura do estoque. E o empresário, do jeito que estava, preferiu usar as duas, pois provavelmente uma só não resolvesse. Era aquele momento que o consumidor vê na vitrina cartazes imensos dizendo “tudo a preço de fábrica”...

O resto da historia os lojistas experientes já sabem. De um empréstimo pra outro foi um pulo. As margens, com tantos descontos, desceram a ladeira... De um ano pra outro, simples assim...

smuller48@hotmail.com

O BARCO ESTÁ FURADO?...

Da série Bastidores do Varejo, de Sergio Muller.

Quem me conhece sabe que em certo assunto eu sempre bato na mesma tecla, pois sei que, insistindo nisso, em alguma hora vai funcionar... É aquela tecla que cita que um gerente de loja, estranhamente, se mantém longe e alheio aos clientes dentro de sua loja. Vemos, sem novidades, que ele continua mesmo com a presença dos esperados clientes, a fazer as tarefas habituais de preparação da loja. Se ele nada tem pra fazer, não esperem que ele vá conversar com os clientes. Ele vai preferir rodar pela loja que nem mosca tonta do que que cumprir, para ele, esta ingrata tarefa.

Afirmo o que digo e desafio o leitor a entrar numa filial de uma rede de lojas com esta informação na cabeça.

É de se estudar este comportamento gerencial, pois aparentemente não há explicações lógicas para tal desvio. Parece existir, de um jeito surreal, uma regra para esta atitude. Já há algum tempo venho analisando estas ocorrências quando de consultorias prestadas a lojistas. Quanto mais eu vejo, mais se reforça a minha convicção.

Numa filial de uma rede de doze lojas, com base no norte catarinense, eu conversava com o gerente perto do balcão de serviços. Próximo dali, uma senhora idosa reclamava, com a voz alterada, para a operadora do caixa sobre a cobrança de juros em um dos seus dois carnês de pagamento de crediário. Automaticamente, o gerente começou a se afastar em sentido contrário, querendo, visivelmente, esquivar-se da discussão. Questionei se ele não ia intervir para resolver o impasse e a resposta dele foi um flagrante do que acontece costumeiramente:

- A menina do caixa é especialista em resolver estas encrencas.

Mas não pareceu ter resolvido, já que a cliente passou “bufando” por nós, acelerada em direção à saída, completamente indignada. Imediatamente, junto com o gerente, fui falar com a funcionária em questão, na intenção de saber os pormenores do problema e, ao mesmo tempo, levantei o cadastro da cliente para analisá-lo.

Examinem comigo o caso:

A cliente estava pagando dois carnês, um com atraso de seis dias e outro com oito dias de antecedência. O argumento da cliente era o de querer uma compensação. Afinal, cobrarem juros de seis dias e não amenizarem o que ela estava pagando com antecedência era, na prática, uma incoerência. Ora, julgava ela, e com toda a razão, que aquilo era injusto.

Bem, mas isto foi muito pouco perto do que analisei em seu histórico. A cliente tinha cadastro naquela rede há três anos e já tinha realizado cinquenta e quatro compras nesse período. A mesma era funcionária pública aposentada e tinha atividades importantes em uma associação de terceira idade naquela cidade. Quer dizer, além de cliente, tinha credito para formar opiniões...

Ora, se qualquer cliente que nos compre uma vez que seja, tem um valor calculável, qual seria o valor de uma cliente que nos compra sistematicamente há três anos? Não há absolutamente outra resposta a não ser que seja incalculável.

Naquele momento, para aquele gerente, pouco ou quase nada valia, pois maior valor foi dado às políticas de sua cartilha. Melhor perder uma cliente do que perder os centavos dos juros do carnê. Melhor perder a cliente do que o gerente infringir as políticas da empresa.

Algumas empresas, de fato, engessam as decisões dos gerentes, tirando-lhes a pouca autonomia que deveriam ter. Considerando isto, até se poderia perdoar o gerente pela intolerável displicência. Defina-se que pior que um gerente sem atitudes será um gerente sem atitudes e ainda amordaçado pelas pequenas sovinices da empresa.

Mas, para concluir e não lhe dar o perdão, o gerente administrava aquela filial há dois anos e, consultado, afirmou conhecer a cliente somente de vista, mas não sabia sequer o seu nome. Não me surpreendeu o fato, porque para quem estuda o assunto, já virou tradição. Gerentes conhecem detalhes mínimos de produtos, mas desconhecem quem os compra. Para as mercadorias destinam um grande tempo, para os clientes dedicam tempo nenhum.

Há, sem dúvidas, uma grande distancia entre o que os empresários exaltam e aquilo que na realidade acontece com os clientes no ponto de vendas. Clientes em primeiro lugar, só nas frases fantasiosas de suas campanhas de marketing ou naqueles quadrinhos tradicionais de suas missões e princípios, os quais estão empoeirados nas paredes de suas salas.

E por falar em marketing, fico pensando nos milhares de reais que gasta o dono daquela rede de lojas para atrair seus clientes. Ora, quando uma empresa capta clientes com uma colher e joga-os fora com a vasilha, o barco vai afundar e não há decididamente o que sustente a diferença. Não será nem mesmo o marketing criativo que provará ao cliente que ele não está em segundo plano.

O PRIMEIRO TIJOLO NINGUÉM ESQUECE...

Da série Bastidores do Varejo, de Sérgio Muller.

Um velho fundador de uma grande rede de varejo do sul do país deixou-me profundas marcas na minha vida profissional. Ele, já com uma idade bastante avançada, permanecia ainda como o grande presidente da empresa, enquanto um dos seus filhos, na vice-presidência, tocava brilhantemente a empresa.

Tinha sempre um semblante generoso à disposição do mais simples funcionário e era admirado por todos.  Já passam tantos anos, mas o tempo não apagou a lembrança daquele sorriso aberto e sincero de quando eu adentrava sua sala. A velocidade que se exigia numa empresa daquele porte, de certa forma, não o deixava ser mais atuante como outrora. Então ele pouco participava das atividades do dia a dia, o que não significava que não soubesse como andava o negócio.  Assim, raramente alguém da empresa, em busca de decisões, frequentava a sua sala na sede da organização. Ele chegava e saía no horário convencional de todos e era extremamente pontual.

Eu, durante um período que atuava na gerência regional de dois estados do sul, a cada vez que a ocasião me permitia, jamais deixava de ir visitá-lo. Sempre procurei demonstrar o quanto eu o admirava. E eu sentia que ele retribuía o mesmo por mim. Então, assim nos entendíamos. Nós conversávamos muito superficialmente sobre as vendas, mas muito profundamente sobre a vida. Ele sempre se interessou sinceramente sobre a minha e a de minha família. Jamais deixou de perguntar se eu precisava de alguma coisa, como se aquilo fosse uma forma de me dizer “eu estou aqui”. 

Em pequenas frases ele me trazia grandes ensinamentos, os quais ainda uso e me são proveitosos. Costumava dizer, como uma marca registrada, que “não tinha certeza de nada” e, até hoje, ainda procuro entender a profundidade contida nesta expressão. Acima de tudo, me ajudou a ser simples e a dizer as verdades. Mostrou-me o valor da generosidade sem pedir nada em troca, coisa que eu não tinha aprendido muito bem ainda. Era uma virtude atípica, pois nas empresas não mais se aprendem essas coisas. A grande e moderna empresa que se preza não tem alma nem coração, pois lhe basta o cérebro para dirigir o todo.

Mais tarde, fui promovido a diretor da empresa e passei a assumir outras responsabilidades na condução de uma das redes de lojas que possuía o grupo. Ficamos muito mais próximos e continuei com ele a ter as mesmas conversas de sempre. Ríamos das situações mais banais e a vida foi passando e a empresa foi crescendo. No entanto, chegou uma época que aquele homem já idoso, começou a intercalar momentos de alegria e de abatimento. Então, nas vezes que ele lá estava, eu escutava as suas histórias imaginando, irreversivelmente, que em breve eu não mais as teria. Quase não mais se entendiam suas palavras, mas a condição de parceiro me fazia forçar o ouvido para entendê-lo. Parecia que ele sabia que sua missão estava em seus limites finais.

Algum tempo depois, quando eu já saíra da empresa e estava em voo solitário, nos encontramos pela última vez. Ele lá estava em paz e inerte. Acompanhei o seu cortejo até o último instante da cerimônia.

Hoje, quando estou atuando em alguma empresa, e ao ver alguns dos homens que a fundaram, tenho uma profunda veneração por eles, talvez mais do que seus próprios herdeiros tenham. No cotidiano, na correria das grandes decisões nas quais os pioneiros quase nem mais participam, escapam eles das luzes dos holofotes. Tenho sempre a impressão que a tecnologia e a complexidade em que viraram os negócios do varejo, lhes trazem um desconforto do tipo “porque as coisas não são mais como antigamente”? E pensar que sem eles, sem suas visões desbravadoras, não teria subido o primeiro tijolo. E pensar, com certa inocência, que tudo que hoje existe num software cabia num pequeno caderno...


A imagem que ilustra o artigo refere-se ao primeiro prédio em 1950 da então Comercial Grazziotin Ltda. 
O artigo refere-se ao lendário presidente do Grupo Grazziotin, Sr. Tranquilo Grazziotin.

O CARA QUE ECONOMIZAVA PAPEL!

Da série Bastidores do Varejo, de Sergio Muller

Certa ocasião, um lojista, dono de uma grande loja de confecções no extremo sul do país, promovia um verdadeiro carnaval de economia em seu negócio. Cartazes internos incitando seu pessoal a poupar água, luz, materiais de escritório, etc e tal. Até mesmo havia um exemplo de quanto custava uma folha A4 e o quanto  economizariam se tantas folhas não fossem desperdiçadas e quantas arvores seriam salvas se fossem economizadas tantos quilos de papel...

  

É justo que se façam campanhas assim, pois realmente conscientizam a equipe a preservar o dinheiro da empresa. Afinal, dinheiro não sai da torneira...

Cumprimentei o lojista pela iniciativa e me disse ele que tinha sérios motivos para conter os gastos. Enfrentava o nosso econômico comerciante uma crise severa já há algum tempo e ele já estava achando que tinha pouco tempo de vida naquela rua..

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No entanto, paradoxalmente, compravam-se produtos à revelia sem os menores critérios técnicos. O estoque estava inflado e, além disso, com enormes distorções de volumes setorizados se comparados com a proporção das vendas. Ora, se o comprometimento do caixa com aquilo que se tem a pagar é com os estoques desnecessários, não serão toneladas de clipes economizados que sanearão o problema!

Vou lhes dar um exemplo do imbróglio em mais uma história real de lojistas:

A empresa tinha um setor de Calçados Femininos e Bolsas que participava com 5% do total das vendas.  No entanto o estoque de mercadorias deste setor representava 14% do geral. Por si só, este setor já desequilibraria muitos outros porque ele tinha cerca de três vezes mais de capital além do necessário, os quais faltariam para investir onde fosse preciso. Além desta encrenca fundamental, o referido setor vinha apresentando margens muito baixas, e não lucrativas, em função daquelas providências básicas de quem tem excesso de estoques: promoções e liquidações.

Ora, estes fatores são simplesmente o fogo e o tridente para que tudo na empresa se transforme no inferno. Dinheiro jogado pela janela nas compras e lucro desperdiçado nas margens...

Quando um empresário liquida seus estoques frequentemente não é pra agradar a freguesia. E pra tentar reduzir um pouco as besteiras que ele fez comprando em demasia, dá-lhe liquidação fora de hora.  Quando no banner que ele pendura na vitrine está dito “Direto da Fábrica, Grandes Ofertas” qualquer cliente traduz para “Pelo Amor de Deus, Compre Agora, Preciso Pagar a Fábrica”.

Varejistas que não planejam suas compras baseados na realidade, jamais terão sucesso. O que terão é esperança e por pouco tempo. Enquanto isso, é melhor economizar papel!

VOCÊ NÃO ENTENDEU AINDA?

Da série Bastidores do Varejo, de Sergio Muller

Passa ano e sai ano e os grandes players do varejo continuam lucrando mais e mais. Passa ano e sai ano e a maioria dos pequenos e médios lojistas continuam mergulhados em suas crises. Os grandes ampliam suas redes e os outros vão fechando suas portas. Mas não pensem que esses últimos encolhem porque os primeiros expandem. Nada a ver uma coisa com a outra...

A diferença substancial é que uns são profissionais que trabalham com a razão e os outros, por mais que evitem, acabam subjugados pela emoção.

Vejam as recentes noticias sobre os resultados de 2017 de alguns gigantes do varejo:

“A rede Riachuelo teve o maior lucro da sua história em um primeiro semestre. Parte do grupo Guararapes, que também tem fábricas e uma empresa de crédito ao consumidor, a companhia lucrou R$ 82,3 milhões, mais do que o dobro dos R$ 36,3 milhões no mesmo período do ano passado. As vendas da rede cresceram 8,7% entre abril e junho de 2017, maior alta trimestral desde o terceiro trimestre de 2013.” 

“A rede das Lojas Renner reportou lucro líquido de R$ 193,6 milhões no segundo trimestre de 2017, um crescimento de 10,7% na comparação com igual período do ano passado. No acumulado do primeiro semestre do ano, o lucro chegou a R$ 260,6 milhões, aumento de 8,4% na comparação anual.”

“O grupo têxtil espanhol Inditex, proprietário da rede Zara, anunciou um lucro líquido de 1,36 bilhão de euros no primeiro semestre de 2017, o que representa uma alta de 9%. O faturamento aumentou 11,5% na comparação com o primeiro semestre de 2016, a 11,7 bilhões de euros. A margem bruta progrediu 11% em ritmo anual.”

Uma vez um pequeno lojista me disse sobre os grandes grupos acima referidos: - Estes caras são tão bons que os produtos se vendem sozinhos...  E, se observarmos os clientes dessas lojas enchendo suas bags de uso interno e as conduzindo aos caixas para pagar, sem interferência de atendentes, temos que reconhecer que isso é ser bom mesmo e que isso é o clímax de um planejamento.

Reparou também o leitor que nas noticias sobre os resultados citados, há sempre uma ênfase com referencia ao crescimento do lucro? Pois é, aí é que mora o grande segredo do sucesso deles. Usam toda a infraestrutura, toda a tecnologia e toda a inteligência para conquistar lucro. Ficariam espantados os pequenos e médios lojistas ao saber que estas empresas não estabelecem metas de vendas e sim metas de lucros, pois sabem eles que crescer em vendas, por si só, não significa porcaria nenhuma.

Mas, independente de todo o aparato estratégico dos gigantes, há uma obrigação principal que os conduz ao topo: Nunca comprar mais do que vende!

E esta simples obrigação de quem tem muito dinheiro não consegue ser entendida por aqueles que muito pouco dinheiro tem! 

Contatos com Sergio Muller pelo e-mail smuller48@hotmail.com

VOLTE, ESTAMOS COM SAUDADES...

Da série Bastidores do Varejo, de Sergio Muller

Volta e meia publico alguma coisa com relação ao escasso tempo que um gerente de loja dedica aos seus clientes e o farto tempo que ele dedica às suas mercadorias...

Uma vez, numa cidade nordestina, eu atuava junto a uma filial de uma rede de calçados. Durante um largo período de tempo, estava o gerente ocupado com tarefas cotidianas da loja, conferindo, arrumando, acompanhando vitrines e outras coisas do gênero. Porém, em determinado momento, no ponto de vendas, eu precisava mostrar alguns dados de vendas ao gerente. Como eram muitos papéis, eu o convidei a sentar ao meu lado em um dos bancos que serviam de provas de calçados para os clientes. Desculpou-se ele e disse-me que não poderia sentar porque era norma da casa e que veria, de pé, os papéis, pois caso contrário seria flagrado pelas câmeras do circuito interno da empresa.

Ora, aquela filial estava a mais de duzentos quilômetros da matriz. Concordo que cada empresa tem suas regras, mas, no outro lado da moeda, se havia alguém com tempo sobrando na sede da empresa para vigiar os gerentes, deveria a empresa orientar o tal desocupado a observar se o gerente, no mínimo, conversava com os clientes.

Perceba que, como clientes, nós já nos acostumamos a passar despercebidos. Perceba que, como gerentes, nós já nos acostumamos a não perceber os clientes. Então, o ilógico, o diferente, seria que ambos se conhecessem e criassem intimidade. E intimidade sempre foi o principio ativo da parceria. O engraçado, e até intolerante, é que os empresários e os gerentes leem livros e mais livros deste tema que os autores acham uma enorme complexidade. Fórmulas e mais fórmulas, cases e mais cases são lidos com apetite, como se na prática, na simplicidade do contexto, isto fosse necessário. Bastaria, por parte dos empresários, terem uma atitude radical quanto ao comportamento gerencial e toda a literatura do gênero iria para a gaveta. No entanto, parece ser mais cômodo ler complexas teorias do que se importar com os seus simples e próprios problemas.

Somos todos, independente de atuarmos no varejo, consumidores. E, portanto, fazemos muitas vezes o papel real de clientes. Quem de nós não sente prazer de, ao comprar em alguma loja, sermos cumprimentados pelo gerente. E se ele ainda se apresentar e conversar conosco, então o prazer se transforma em status. Quem de nós não gosta de ser valorizado?

Mas infelizmente, e quase sempre, não ganhamos, como clientes, este valor. Quantas oportunidades perdem os gerentes de agregar valor para a sua empresa? Bastaria tão pouco...

O que é mais impressionante neste enredo é que pouco se fala neste assunto. É uma coisa que todos sabemos que é fato, mas sempre desconversamos sobre a existência. Tenho um grande receio de afirmar que somos, em verdade, grandes incompetentes para tratar o assunto. Afinal, o ser humano, desde criança, teme aquilo que não sabe...

Contraditoriamente, naquele mesmo dia, uma funcionária estava etiquetando malas diretas para clientes de crediário que não compravam há mais de um ano. O irônico é que no dito material se destacava a frase “Volte, estamos com saudades de você”!

QUANDO AS VENDAS NÃO RESOLVEM...

Da série BASTIDORES DO VAREJO de Sergio Muller

Logo ao começar os trabalhos para um lojista, perguntei ao mesmo como estava o objetivo de vendas naquele mês que se encerrava. Disse-me ele que o resultado estava abaixo da critica e que a meta do mês andava em 45% negativos.

Era um número por demais alarmante, mas, como eu já havia visto coisas piores, fiquei em compasso de espera para apreciar com o olho da ciência. Afinal, se o cliente pedira uma consultoria, isso já devia estar acontecendo há algum tempo. Então nada melhor que começar por investigar as possíveis causas...

Por principio, sempre que se avaliar um resultado atual há que distinguir se o percentual apresentado é sobre uma meta estipulada pelo lojista ou se refere ao crescimento sobre o ano anterior. Neste item, é interessante notar, e não são poucos casos, que muitos lojistas optam por estabelecer uma meta mensal além de sua própria potencialidade, como se isso pudesse alavancar sua esperança. Por outro lado, a minoria vai pelo óbvio e espera que, pelo menos, a venda cresça uns 10% sobre o ano anterior...

E foi exatamente a primeira e equivocada alternativa que deixava a meta do nosso lojista com um percentual tão negativo. Como de praxe e dentro da lógica, examinei as vendas daquele mesmo período no ano anterior e, pasmem, havia até mesmo um tímido crescimento positivo de 3% sobre as vendas do ano passado. Só que havia um agravante na margem de contribuição, pois o lojista, no desespero de melhores vendas, havia inflado generosamente seus estoques. A velha crença que com mais estoques se produzem mais vendas... .

Mas havia uma questão a ser respondida: Porque o lojista havia fixado uma meta tão acima de suas possibilidades?

Bom, aí entra outro ingrediente bastante salgado e complexo na gestão de um comerciante. Ocorre que de um ano para o outro, o ponto de equilíbrio de seu negócio havia saltado de forma insustentável. Quer dizer simplesmente, na prática, que suas despesas passaram a serem maiores que as suas receitas. Ora, diria uma velha senhora, aumentar despesas é uma tarefa bastante fácil, mas cobrir estas despesas aumentando as metas é uma situação um tanto esdrúxula. O fluxo de caixa de uma empresa funciona pela ciência da matemática. Se sair mais dinheiro do que entra não haverá estabelecimento de metas que lhe tire a corda do pescoço.

Ao examinar seu o demonstrativo financeiro, era nítido que o lojista errara em cascata. 

Comprara mais do que devia elevando a cobertura de seu estoque, gastara em marketing mais do que o habitual e reduziu suas margens com o objetivo de desovar seus excessos. Para piorar, ampliara o seu prazo médio de vendas enquanto que o prazo médio de compras ficara inferior a este. Com todos esses ingredientes, não havia quem o segurasse na descida da ladeira!

Nenhuma novidade no front, mas muito trabalho a fazer...

Contatos com o autor pelo e-mail smuller48@hotmail.com