GERENTES DE FILIAIS SÓ PRECISAM DE ORELHAS?

Ao começar meus trabalhos para uma rede de quarenta e poucas lojas, coincidiu que dali a dois dias haveria uma reunião dos gerentes das lojas na sede da empresa. Reuniões como essas em que os gerentes convergem para a matriz, sempre trazem um oportuno diagnóstico da qualidade gerencial. E, igualmente, mostra a dinâmica existente entre as partes.

Os gerentes das lojas, originários de dois Estados, faziam esta peregrinação, tradicionalmente, a cada dois meses e isto significava um grande desembolso por parte da empresa. Ora, quando uma empresa movimenta quarenta e poucos gerentes, imperativo se faz que haja um eficaz proveito de uma reunião. Caso houver, o desembolso vira um investimento e, do contrário, o desembolso vira um desperdício.

Assim, sabedor desse evento e já tendo visto “vários filmes” sobre o contexto, procurei o Recursos Humanos para “tomar pé” da agenda preparada para aqueles dois dias. Afinal, uma agenda bem feita é o passo básico para o êxito de um pequeno congresso como esse.

Confesso que, após analisada a tal programação, senti um prenúncio que ali, certamente, eu teria que contribuir com um árduo trabalho. Como se sabe, na sede da empresa, na retaguarda, está aquartelado o pessoal administrativo, em sua maioria, o grupo que trata das compras, os diretores e seus staffs. A totalidade deste seleto grupo, digamos de primeiro e segundo escalão, tinha em torno de dez pessoas enquanto que os gerentes de lojas eram quatro vezes e meia maior do que a base.

Pois bem, assim como fazem alguns varejistas há um século, quase cem por cento da agenda estava destinada àquele pessoal do “quartel”. Isto significava, simbolicamente, que os gerentes de loja não precisariam ter mais que simplesmente dois ouvidos para participar do evento. Ora, considerando que metade das lojas gerenciada por eles ou estava com prejuízo ou com problemas de crescimento, seria óbvio supor que eles deveriam falar de seus planos ou, pelo menos, que apresentassem suas dificuldades locais. Então, para a alegria geral e irrestrita, o pessoal de cima falaria e o pessoal de baixo escutaria. Ambos sairiam ganhando, pois, pela experiência, o pessoal de cima daria graças a Deus por não ser torpedeado pelo de baixo e os de baixo não precisariam explicar seus fracassos.

Senti uma grande vontade de argumentar sobre o equívoco, porém certas coisas, arraigadas aos costumes da empresa, precisam de tempo e doses homeopáticas para um tratamento adequado. Lembrei-me que, certa vez, num caso semelhante, um diretor varejista disse-me que não fazia os gerentes exporem seus planos porque os planos já iam prontos da base da empresa. Ora, mas quem não sabe que planos globais podem ser enriquecidos com planos locais? Ou então eles não tinham capacidade de elaborar planos locais? Era uma hipótese bem provável...

Então, diante deste contexto, seria bem recomendável aos donos ou diretores que na próxima agenda de reuniões como essas, entregue uma grande parte do tempo para escutar o que vem do front. Se houver fundamentos no que dizem, elogie-os e faça o que pedem. Se não souberem dizer o que lhes aperta o sapato, comece a duvidar da sua linha de frente. 

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SE NÃO QUER PRESSÃO, NÃO GERENCIE!

Da série Bastidores do Varejo, de Sérgio Muller 

Muito antes de Denis Papin, em 1679, ter inventado a panela de pressão, a pressão já existia. Os motivos que levaram o inventor a criar a panela, eram os mesmos, tempos depois, daqueles que revolucionaram as indústrias e outros negócios. Todos queriam resultados mais rápidos, econômicos e eficazes. Nada melhor do que a pressão, indiscutivelmente...

E eles fizeram escola. Convenhamos que hoje, nada mais que não tenha pressão, funciona. Em qualquer negócio, em qualquer gestão, em qualquer operação.

Certa ocasião, um gerente de departamento de uma grande empresa confessava-me que não suportava mais tanta pressão. Afirmava, nas suas confidências, que não conseguia mais ter noites de sonos tranquilas. Acordava na madrugada e sentava à beira da cama, num desespero completo. Temia, sob todos os aspectos, o temperamento do seu superior. Muitas vezes, aguardava um agradinho do chefe, mas recebia um direto no queixo. Em outras, o inverso. A objetividade do chefe era direta e rápida, encurtando diálogos e decidindo questões problemáticas em frações de minutos. O cara não conseguia compreender os motivos daquela conduta e ele era atormentado pela intercalação sistemática das reações que vinham de cima. Tinha plena convicção que seu chefe era o Machiavel encarnado, mas reconhecia, entretanto, que o sujeito pensava alguns anos à frente. Talvez, por isso, não lhe sobrasse tempo para lero-leros tão comuns nos corredores de empresas.

Ele admitia que o ambiente, quando o big boss viajava, virava uma festa. Eram momentos de relaxamento total. Diretores, gerentes e funcionários circulavam faceiros nos bastidores. Decididamente a empresa ou, nesse caso, a casinha, ficava cor de rosa e             feliz. O problema é que, na selva que viraram os negócios, as casinhas felizes estão fadadas ao fracasso. Ou será que aquele que fica na lanterna das vendas merece sossego? Ou será que aquele que fica em primeiro nas vendas merece um relax? Não, ninguém merece, porque é preciso que haja pressão e mais pressão, pois, por mais incrível que pareça, tanto as glórias como as vitórias, conduzem a acomodação e ao desestímulo.

Os empresários experientes sabem disto melhor do que ninguém. Não é por acaso que, mesmo diante de períodos lucrativos, não sossegam e ficam cada vez mais obstinados. Sabem perfeitamente que a euforia deve ser celebrada com prudência porque o sucesso é um veneno que enfraquece seus homens.

A pressão preserva o lucro e o lucro preserva as pessoas. Então, a pressão é fruto da sobrevivência e só ele, o empresário, tem consciência de sua responsabilidade social com aquelas pessoas. Se o julgam como demônio, ficam tensos, porém vivos. Se o julgam como Madre Teresa, se atiram nas cordas e são mortos.

Já reparou como os chefes bonzinhos perdoam? Não é à toa que são adorados. Aprendemos, desde a infância, a gostar de professores tolerantes, pois esses não nos exigiam esforços. Por outro lado, com carrancudos mestres, é que, através da pressão, mais tínhamos que superar obstáculos.

É claro, existem muitas correntes que entendem que empresas que ganham títulos de excelência na gestão de pessoas têm funcionários que vivem mostrando sorrisos. Até pode ser, mas também não se espere que a felicidade esteja presente o tempo todo, porque quem quer ser excelente em alguma coisa, em primeiro lugar tem que ter excelência no lucro. E lucro, decididamente, não se consegue sem sacrifícios.

Pode parecer contraditório, mas a empresa que quer ser mais humana, não deve ser permissiva aos erros e nem deve exagerar na contemplação aos acertos. Se quisermos ter profissionais equilibrados, a crítica no objetivo de não desviá-lo do rumo, deve ser sistemática. E os elogios, com a mesma finalidade das críticas, não devem ser permanentes, pois aquele que é elogiado em demasia tende a ser excessivo na sua confiança. E excessos de confiança tornam frágeis os homens e afrouxam seus interesses.

 As empresas bem sucedidas são aquelas que sabem mediar concessões. Dar muito ou dar pouco são procedimentos equivocados,  levando ao conflito e a insatisfação na gestão do pessoal. As empresas que querem perpetuar-se devem conceder aquilo que anseiam seus funcionários, de uma forma que não os deixem com fome e nem os deixem saciados. Por isso, o correto, obstante estranho soar, é só dar o suficiente. Quando os empresários são comedidos estarão, em todos os aspectos, conservando sua gente e os mantendo no emprego. A pressão de um lado e as lentas concessões de outro, servirão para que todos se conscientizem que generosidade demais pode gerar empregos de menos. Em razão disto, há que celebrar nas empresas os benefícios que são recebidos, pois servirão eles para compensar o ritmo intermitente, e por vezes invisível, da pressão necessária.

Todos os subordinados, quando as concessões acontecem, se satisfazem com o parcelamento das melhorias, as quais, mesmo que eles não se apercebam, os mantêm fiéis à doutrina da casa.

 Já reparou que, principalmente nas grandes empresas, em intervalos de tempo, aparecem alguns benefícios?

Eu nunca me esqueço de um empresário que, certa vez, me dizia: “Na maioria das vezes, podemos melhorar em muito a vida de nosso pessoal, mas a prudência nos orienta que não devemos ser demais generosos, pois esta precipitação pode gerar mais adiante, a expectativa de repetirmos o gesto. E, em verdade, lá adiante, não sabemos se poderemos.” A iminência desta reação faz com que os benefícios concedidos sejam dados em prestações homeopáticas. O dueto remuneração e beneficio é o principal conteúdo das pressões que surgem de baixo. É conveniente, portanto, que o empresário conceda o que reivindicam, mas aos poucos e em períodos intercalados. Ou, como bem se conhece nas rodas das associações patronais, “o bem tem que ser feito a prazo e o mal é melhor que se faça à vista...”

Por mais que estes fatos possam parecer desumanos, acreditem ou não, é uma alternativa eficaz para manter funcionários estáveis. Paradoxalmente, o método preserva-os no quadro, pois na expectativa de novas melhorias adiante, permanecem empregados. Nos atuais dias, isto faz grande diferença.

Sinceramente, nunca conheci nenhum empresário bem sucedido que fosse sempre bonzinho. E isto está longe de ser uma simples coincidência...

VÁ FAZER NADA NA CONCORRÊNCIA!

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

Nunca há consultorias em que o próprio consultor não aprenda também alguma coisa, ou pelo menos, algo sirva para um bom assunto futuramente. Na linda cidade de São Luís no Maranhão, quando eu atuava para uma rede de calçados e confecções, ocorreu uma dessas coisas simples que, podemos assim dizer, servem para alguma coisa.

Na área de vendas da loja matriz, no primeiro dia de consultoria, o empresário recebeu a visita de sua filha adolescente. Logo ao chegar, o pai perguntou-lhe o que fazia ali e ela respondeu, de um jeito bem humorado, que nada tinha para fazer e veio fazer nada na loja. O pai, carinhosamente, a abraçou e disse-lhe, no mesmo tom brincalhão, que fosse então visitar algum concorrente, pois certamente o nada poderia ser mais útil para a empresa da família.

Em resumo ou na moral da história, a presença de uma pessoa que vem fazer nada numa loja não contribui, obviamente, com nada nos negócios.

Tempos depois, atuando numa consultoria para uma rede paulista de Moda Masculina, aconteceu algo semelhante ao fato que fora guardado na minha memória, aquele da menina do nada... Eu estava numa filial, distante duzentos quilômetros da sede da empresa, e a gerente foi visitada pelo Supervisor da Região e mais um Comprador da empresa. Fui apresentado a eles e trocamos algumas palavras e cada um foi cuidar do seu oficio. Porém, pelo hábito de aprender os métodos, fiquei observando a atividade dos dois visitantes, se é que se poderia chamar de atividade aquilo que eu presenciei.

A princípio, eles deram a tradicional passeada de louvação pela loja. Algum tempinho depois, o comprador entregou um relatório para a gerente sobre rotações de estoques e o supervisor questionou-a se precisava de algum produto em especial e disse-lhe que ela tinha que trabalhar dobrado para atingir a meta do mês, pois a situação estava bem complicada. Ainda opinou que a vitrina estava bem promocional e que faltavam alguns precinhos na exposição, blábláblá, nhém-nhém-nhém... Depois tomaram um cafezinho no bar da esquina e rumaram, os dois alienígenas, para outra filial ainda mais distante. Em resumo, ficaram em torno de uma hora e pouco na loja ocupando o tempo da gerente com pérolas inúteis e subjetivas, em nada agregando ao resultado da loja. O que fizeram ali poderia ser muito melhor feito por um simples e-mail.

Como diria aquele lojista do Maranhão, melhor seria que fossem fazer nada em alguma loja da concorrência.

Não pense o leitor que isto foi um caso à parte. Não, absolutamente, pois isto é um vicio das grandes redes que fazem com que pessoas viajem sem critérios e sem objetivos. Simplesmente cumprem eles, supervisores, compradores e outros “ores”, uma agenda a qual seja a de mostrar-se presentes, como se suas presenças fossem uma chama divina na salvação da filial.

Nem se fala no gasto com combustível, nem no tempo perdido fazendo nada. O que se critica é o planejamento medíocre dos empresários. Não culpo os viajantes e sim imponho a responsabilidade a quem os manda saírem à estrada fazendo nada para cumprir tabela...

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