Ao começar meus trabalhos para
uma rede de quarenta e poucas lojas, coincidiu que dali a dois dias haveria uma
reunião dos gerentes das lojas na sede da empresa. Reuniões como essas em que
os gerentes convergem para a matriz, sempre trazem um oportuno diagnóstico da
qualidade gerencial. E, igualmente, mostra a dinâmica existente entre as
partes.
Os gerentes das lojas,
originários de dois Estados, faziam esta peregrinação, tradicionalmente, a cada
dois meses e isto significava um grande desembolso por parte da empresa. Ora,
quando uma empresa movimenta quarenta e poucos gerentes, imperativo se faz que
haja um eficaz proveito de uma reunião. Caso houver, o desembolso vira um
investimento e, do contrário, o desembolso vira um desperdício.
Assim, sabedor desse evento e já
tendo visto “vários filmes” sobre o contexto, procurei o Recursos Humanos para “tomar
pé” da agenda preparada para aqueles dois dias. Afinal, uma agenda bem feita é
o passo básico para o êxito de um pequeno congresso como esse.
Confesso que, após analisada a
tal programação, senti um prenúncio que ali, certamente, eu teria que
contribuir com um árduo trabalho. Como se sabe, na sede da empresa, na
retaguarda, está aquartelado o pessoal administrativo, em sua maioria, o grupo
que trata das compras, os diretores e seus staffs. A totalidade deste seleto grupo,
digamos de primeiro e segundo escalão, tinha em torno de dez pessoas enquanto
que os gerentes de lojas eram quatro vezes e meia maior do que a base.
Pois bem, assim como fazem alguns
varejistas há um século, quase cem por cento da agenda estava destinada àquele
pessoal do “quartel”. Isto significava, simbolicamente, que os gerentes de loja
não precisariam ter mais que simplesmente dois ouvidos para participar do
evento. Ora, considerando que metade das lojas gerenciada por eles ou estava
com prejuízo ou com problemas de crescimento, seria óbvio supor que eles
deveriam falar de seus planos ou, pelo menos, que apresentassem suas
dificuldades locais. Então, para a alegria geral e irrestrita, o pessoal de
cima falaria e o pessoal de baixo escutaria. Ambos sairiam ganhando, pois, pela
experiência, o pessoal de cima daria graças a Deus por não ser torpedeado pelo
de baixo e os de baixo não precisariam explicar seus fracassos.
Senti uma grande vontade de
argumentar sobre o equívoco, porém certas coisas, arraigadas aos costumes da
empresa, precisam de tempo e doses homeopáticas para um tratamento adequado. Lembrei-me
que, certa vez, num caso semelhante, um diretor varejista disse-me que não fazia
os gerentes exporem seus planos porque os planos já iam prontos da base da
empresa. Ora, mas quem não sabe que planos globais podem ser enriquecidos com
planos locais? Ou então eles não tinham capacidade de elaborar planos locais?
Era uma hipótese bem provável...
Então, diante deste contexto, seria
bem recomendável aos donos ou diretores que na próxima agenda de reuniões como
essas, entregue uma grande parte do tempo para escutar o que vem do front. Se
houver fundamentos no que dizem, elogie-os e faça o que pedem. Se não souberem
dizer o que lhes aperta o sapato, comece a duvidar da sua linha de frente.
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