QUANDO O MAGNETISMO ACABA...

Da série BASTIDORES DO VAREJO de Sérgio Muller

De forma gradativa, quase invisível, o lojista, o mercado e o consumidor, vão formando novos hábitos e trazendo novas culturas e mudanças para o cotidiano do varejo. E então, de repente, nos vemos num novo ciclo, em outra fase, numa nova realidade.

Tudo se altera gradualmente no mundo e, é claro, também no varejo, sem que a gente perceba se aquilo está nos prejudicando ou favorecendo. São mudanças tão lentas que ficam imperceptíveis e, quando menos esperamos, sentimos o reflexo da mudança. Se o resultado for bom, aproveitamos e seguimos em frente. Porém, do contrário, se isto impactou negativamente o nosso desempenho, podemos estar certos que levaremos muito tempo para recuperar o que foi perdido.

Esta introdução, um tanto teórica, quer abrir uma discussão sobre a fidelidade dos nossos clientes. Tem muito a ver com aquele triste momento em que nossas vendas descem a ladeira e vamos buscar as causas. Depois de procurá-las nas diversas etapas do nosso negócio, nos damos conta, surpreendentemente, que os nossos clientes sumiram. E agora, o que fazer?

Fala-se muito em fidelidade e em planos mirabolantes para a conservação de clientes sem que o pequeno e médio lojista perceba que a grande base desta fidelidade, para a maioria deles, é um sistema chamado crediário. Evidentemente que existem outros elementos que influenciam na fidelidade, principalmente àqueles ligados a marcas ou produtos exclusivos e até mesmo os preços. Mas nenhum tão poderoso quanto o formato de vender a prazo.

Quando analisamos o resultado de nossas vendas, instantaneamente, a principal coisa a fazer é comparar o desempenho atual com o desempenho anterior. Quando estamos crescendo, palmas para o nosso trabalho. Quando estamos com resultados negativos, nosso hábito é analisar o comportamento de nossos departamentos e nossos setores. Quer dizer, de forma sintética, que tudo é, ou parece ser, consequência daquilo que vendemos, isto é, das nossas mercadorias.

No entanto, existe outra maneira mais complicada de explicarmos os nossos resultados negativos, aliás, a pior delas. Quando perdemos vendas por falta de algum produto, basta abastecer a prateleira e está resolvido o problema. Mas quando perdemos clientes, e disso sempre nos damos conta muito tarde, não basta chamá-lo de volta, pois nem sequer sabemos a causa de sua deserção.   

Atualmente acho que a fidelidade não é mais aquela para os lojistas de pequeno e médio porte. Clientes com três ou quatro carnês de prestações, com vencimentos diferentes, circulando três ou quatro vezes por mês na mesma loja, com mais compras, mais prestações e mais frequência, hoje são exclusividade de poucos lojistas privilegiados. 

Não é uma coincidência que faz com que gigantes do varejo continuem vendendo a prazo e, nas proximidades do fim de ano, concentrem uma fabulosa mídia batendo nos planos de pagamentos e não na oferta de preços. A estratégia é captar novos clientes de crediário e ainda manter os tradicionais.Sabe  por quê?

Porque esta verdadeira multidão de clientes a prazo, captados nos finais de anos, estará voltando em suas lojas principalmente no primeiro trimestre do ano.Um trimestre notadamente com meses fracos de vendas para os pequenos, mas não para os grandes, pois naquele período lá estarão os clientes de compras de fim de ano pagando prestações, aliás, pagando, aproveitando as suas liquidações e fazendo novos carnês de crediário.

E estes gigantes varejistas, por mais incrível que possam achar os lojistas menores, preferem mais vender a prazo, deixando em segundo plano as vendas à vista.Sabe por quê?

Porque eles não querem perder o cliente de vista. Por isto vendem a prazo.E mais, as compras per capita a prazo são muito maiores do que as compras per capita à vista. Em algumas delas a participação das vendas pelo crediário passa dos setenta por cento do faturamento.E isto não considerando ainda os ganhos financeiros daqueles lojistas que vendem com juros.

  

Certa ocasião, em Porto Alegre, eu entrei numa loja de moda masculina para comprar uma camisa social. Enquanto eu era atendido por um vendedor, observava, ao lado, a venda que outro fazia a uma senhora, a qual comprava um sapato para o marido. A venda estava em vias de ser fechada e o vendedor arrematou que a cliente podia pagar em três vezes através de cheques pré-datados. Um detalhe é que a loja estava coberta, em seu merchandising, de cartazes incentivando a venda a prazo, através do crediário. A cliente, satisfeita, disse ao vendedor:

- Ah! Que bom, assim eu não preciso vir à loja fazer os pagamentos!

Ora, diríamos, que bom para a cliente, mas para o lojista era um tiro no próprio pé, pois seria menos uma cliente a vir na loja nos próximos três meses, a qual certamente iria juntar-se a outras centenas que não passariam a soleira da porta. Tentei, olhando ao redor, ver onde estava o gerente numa hora daquelas, mas foi em vão. Gerentes são como dinheiro, quando mais precisamos deles, eles não aparecem.

Mas retornando ao enfoque, vejam o que acontece no mercado quando um dos grandes varejistas abre uma nova filial na cidade. A primeira coisa que fazem, bem antes da abertura da loja, é contratar funcionárias que atuarão na captação de cadastros de novos clientes com a intenção futura de lhes vender a prazo. Isto quer dizer, simplificando, que primeiro eles querem clientes, depois lhes oferecem o produto. E o que fazem os pequenos e médios lojistas quando abrem uma nova loja? Primeiro a enchem de produtos e depois vão buscar os clientes. Na contramão tudo fica bem mais difícil. Não é à toa que choram...

Sabemos que as gerências de lojas dedicam-se quase que exclusivamente às mercadorias. No entanto, se estas gerências não entenderem que elas são diretamente responsáveis pela deserção dos clientes, o fracasso das vendas será inevitável.    

A FARSA DAS REUNIÕES...

Como dizem os especialistas, existem muitas perdas em uma empresa, mas nunca uma tão cara quanto aquela em que se perde tempo. Durante muito tempo, na condição de gerente de uma distante filial, rodei quilômetros e mais quilômetros para participar de reuniões em que a empresa desperdiçava este bem precioso, o tempo. Aprendi tanto, por estas linhas tortas, que quando chegou a minha vez de coordenar reuniões, as procurei fazer pelo lado avesso daquelas que participava antes.

  

Mas, ainda hoje, nas minhas peregrinações como Consultor de Empresas, continuo tendo o desprazer de assistir reuniões tão inúteis quanto aquelas do meu passado. Viajar é preciso, com certeza, mas cabe investigar um pouco mais as verdadeiras razões para que isto aconteça.

Há inúmeros métodos que usam as empresas para esta convergência de gerentes a um único ponto. Um dos mais comuns são as reuniões bimestrais intercaladas com algumas que tratam do lançamento de grandes campanhas ou promoções. Como estas são comuns, procuraremos abordar alguns aspectos pertinentes a elas. Mas antes, para que se tenha uma melhor comodidade na compreensão do capitulo, seria oportuno contar uma das minhas histórias reais do varejo. Vamos a ela:

Certa vez, quando eu atuava numa consultoria, fui convidado a participar de uma reunião geral com os gerentes das filiais. A empresa, uma rede de umas trinta e poucas lojas, atuava no segmento de confecções e calçados e pertencia a um bom empresário, que, além de cliente, era um amigo de longa data. Participariam da tal reunião, todos os gerentes de filiais e mais os integrantes do staff da empresa, diretor, compradores e gerentes de outras áreas.

A empresa, naquele momento, atravessava uma fase de tímidos crescimentos, com altos e baixos em suas unidades. Havia uma agenda definida e, pela manhã, com exceção do diretor, teriam os demais em torno de quinze minutos para expressar seus assuntos. Durante toda a tarde haveria trabalhos motivacionais com o grupo. Até aí, tudo bem. Havia realmente uma perspectiva de uma boa reunião. É claro, faltava ainda, evidentemente, apreciar o seu conteúdo.

Um a um sucediam-se os compradores na apresentação de suas exposições, todas estas voltadas para suas especialidades. Nada mais além do que a demonstração trivial dos números de seus setores. E todos, sem exceção, exortavam o grupo com frases do tipo vamos “pegar juntos, contamos com vocês, agora vai” e assim outras tantas mensagens do gênero, daquelas que nem entram por um ouvido e nem saem por outro.  Percebia-se nitidamente que aceleravam seus assuntos como se estivessem com uma batata quente na mão. Afinal quem quer perigosas réplicas na presença do seu superior?

Dos trinta e tantos gerentes de lojas, uma meia dúzia se pronunciou sobre os temas, mas, no entanto, nada que à reunião trouxesse valor. Esperava-se então que o diretor tirasse os participantes daquele marasmo. De fato acordou, mas, entretanto pelo respeito, pois não trouxe ninguém ao delírio.  Acrescentou ele ao evento, um arrastado monólogo sobre sua insatisfação com os resultados das vendas, ora responsabilizando os gerentes, a economia e até o clima. Perdia a oportunidade de anunciar estratégias ou inovações que pudessem agregar melhorias no desempenho. Os gerentes pareciam imaginar um placar eletrônico, na espera ansiosa que o primeiro tempo logo encerrasse e antes também, como de praxe, que o diretor escolhesse uma vítima para descarregar o stress.

Decididamente estava a manhã completamente perdida. Esperava-se que o segundo tempo do jogo pudesse compensar os milhares de quilômetros somados com as viagens de todos.

  

Depois do almoço, quando recomeçou a reunião, lá estava eu na expectativa de que as coisas melhorassem. No entanto, caros amigos, existem coisas que se fazem nas empresas que nenhuma vã filosofia consegue entender. E uma delas são estes artifícios mágicos com os quais se pensa que se motivam as pessoas. E o pior é que gastam dinheiro na contratação de aproveitadores da ingenuidade alheia, ou melhor, de empresas incautas, na tola ilusão de que homens-show e teatrinhos vão fazer com que seus gerentes se entusiasmem inesperadamente.

E foi exatamente nesta ilusão, sob a batuta de um palestrante, que ensaiaram um coral de vozes imitando crianças. E foi assim que os gerentes imitaram passarinhos, andando em círculos e sacudindo os braços como se asinhas tivessem. E, alegres como crianças com pirulitos, aceitaram tesouras para cortarem jornais fazendo figurinhas e esculturas. E sempre incentivados pela eloquência vibrante do seu palestrante.

Por fim, cada qual com a letra na mão, cantaram o hino da empresa. E ponto final, encerravam-se os trabalhos. Ora, reuniões como essas são uma dádiva de Deus para os incompetentes e fazem realmente os gerentes felizes, principalmente aqueles que teriam resultados a explicar. Quanto mais tempo passarem com estas futilidades, melhor. E o irônico, não se apercebendo do verdadeiro motivo da aceitação dos gerentes, é que, dentro em breve, os organizadores tendem a repetir o cirquinho. Na prática, a empresa finge que os motiva e os gerentes se fazem de motivados.

Muitas empresas desperdiçam tempo e dinheiro em reuniões, em palestras e em cursos que não levam a caminho nenhum. Nada mais do que umas boas risadas na hora e nada mais na memória depois. Não serão as banalidades de algumas horas que transformarão seus homens. Não serão as reuniões infrutíferas e inúteis que os motivarão a buscar resultados. A motivação não deve ser paga a ninguém para trazê-la. A motivação nasce dentro da casa, com salários em dia e um bom ambiente para se trabalhar. A empresa entrega isto aos gerentes e, em troca, recebe bons resultados. Caso não se ganhe o retorno esperado, não é justo que se continue dando sem receber. Alguém tem que pagar o preço do fracasso ou, pelo menos, explicar os motivos do mesmo. Isto sim é o que vale. E se alguém não estiver contente com isto, que peça para desembarcar.

           

Gerentes não precisam de teatros, a não ser que queiram lazer. Nas empresas, o que os gerentes precisam é de palavras que podem ser duras, mas transparentes, que podem doer, mas que são remédios. Os empresários não têm que se preocupar em fazer reuniões felizes, basta que tenham objetivos e que sejam produtivas.

Algumas empresas já atentaram para estes fatos e realizam reuniões de gerentes com grupos distintos, como as que eu tive oportunidade de assistir em uma rede paulista de calçados. Lá, eles entendem que as reuniões precisam ser valorizadas, pois tempo é muito dinheiro. Por exemplo, decidem, de forma consciente, que é imprescindível que há muito mais a dizer somente para os gerentes que apresentam prejuízos. Então, eles reúnem este grupo especifico para tratar os seus problemas e definir estratégias locais. E me argumentaram mais ainda:

• Será que o conteúdo destas reuniões requer as presenças dos gerentes que estão tendo lucro?            
• Exagerando, será que aqueles que merecem louvores, deveriam  comparecer em uma espinhosa reunião sobre os prejuízos?  
• Não seria melhor premiar os gerentes lucrativos com a permanência em suas cidades?
• Será que com menos pessoas não haveria mais foco e maior compromisso na solução dos problemas.
• Longos discursos sobre o quanto a empresa está insatisfeita não resolvem absolutamente nada. Há que individualizar os grupos e tratar, tecnicamente, os problemas de cada um.

É claro que os gerentes bem sucedidos comparecem à matriz e participam igualmente de reuniões sobre os resultados, mas não com a frequência dos outros. Outra ação muito interessante, no sentido da racionalidade, também é executada naquela organização. O foco do staff, diretores, compradores e demais, é dirigido para os gerentes com prejuízos em suas filiais e, também eles, são menos frequentes naquelas lojas lucrativas. Simples e objetivo.

Será que os Recursos Humanos das empresas que planejam reuniões há tanto tempo, ainda não se deram conta de suas mesmices? 

GERENTES, JOGUEM A TOALHA!

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sérgio Muller

Sou partidário daqueles que acham que os gerentes têm que ser postos à prova, mesmo que se vejam embaraçados. Não há que ter piedade ao se pedir que deem respostas públicas sobre o seu conhecimento. Afinal, é uma obrigação saber dos resultados e tudo o que mais está sob sua responsabilidade. 

Enquanto uma empresa tolerar que se omitam, jamais farão eles algum esforço para adquirirem uma postura apropriada. Enquanto os executivos de uma empresa forem frouxos e deixarem gerentes entrarem mudos e saírem calados de reuniões de trabalho, as expectativas de seus conhecimentos serão nulas.

Uma das reuniões que me traz inesquecíveis lembranças ocorreu quando eu era um gerente de loja. Na época, eu estava substituindo o gerente de um dos departamentos de uma grande loja na Rua Direita em São Paulo, uma das principais daquela rede.

Éramos aproximadamente uns trinta gerentes e lá estávamos por sermos, numa rede de cento e poucas lojas, os últimos colocados no ranking do lucro. Estava presente o diretor comercial e os trabalhos eram dirigidos por um consultor americano. Acompanhava-o um tradutor, já que o seu português era regular e o nosso inglês menos regular ainda. A tônica do assunto era sobre gerenciamento eficaz e uma das partes do seu trabalho trataria especificamente sobre o relacionamento com os clientes.

O consultor, ao iniciar, ordenara que os gerentes se desvencilhassem de pastas, relatórios e bolsas e que não portassem nada que os levassem a consultas.

Recolhera-se tudo, num clima de suspense, para um canto da sala. Disse ele aos gerentes que a partir daquele momento restavam na sala somente os gerentes e seus conhecimentos, porque nada mais era necessário. Começara a acontecer algo inesperadamente extraordinário com aqueles gerentes, muito provavelmente algo que iria marcá-los para o resto da vida.

Escolhia os gerentes de cinco em cinco e os fazia postar-se em frente de todos. Fazia perguntas diretas e incisivas sobre seus conhecimentos, sobre seus planos e sobre a missão e os princípios da empresa.

Não se esperava outra consequência que não fosse a consagração de um notório vexame. Via-se o desespero nos olhos daqueles que não haviam sido chamados ainda, inclusive nos meus.

E assim ele foi, de cinco em cinco gerentes, persistentemente perguntando, massacrando e aniquilando o grupo. Estávamos irremediavelmente perdidos.

Mas algo simbólico estava marcado para consolidar a vergonha. Encerravam-se todos os questionamentos usados até então e mandou ele que todos fizessem um pequeno intervalo. Quando voltaram à sala, havia em cada cadeira uma pequena toalha.

Reiniciou no mesmo estilo, chamando os gerentes à frente de cinco em cinco, só que desta vez, pedira que cada um trouxesse a sua toalha.

Salientou que estava muito decepcionado com o nível de conhecimento de todos e que daria a eles uma grande oportunidade de recuperarem a auto-estima abalada. Tive nitidamente um pressentimento que a sua intenção, em verdade, era acabar de uma vez por todas com ela. E como de fato, assim aconteceu.

Na nova etapa, perguntava a cada gerente os nomes de seus cinco principais clientes e pedia que falassem qualquer coisa sobre estes. Caso não soubessem, deveriam entregar a toalha ao diretor comercial, o qual se posicionara também à frente do grupo. Ordenara que cada gerente, que não tivesse respostas, ao devolver a toalha deveria dizer ao diretor, em voz que fosse ouvida na sala, as palavras “entreguei a toalha”.

Chamou mais três grupos de cinco gerentes e a tragédia, como se fosse apocalíptica, se consolidava. Sem o retorno esperado, as toalhas foram se amontoando. O consultor finalmente abreviou a tortura e dirigiu-se aos gerentes restantes e perguntou se eles gostariam de entregar antecipadamente as toalhas. Porém enfatizou que se alguém soubesse dar respostas precisas, poderia, em tempo, salientar-se. No entanto, um a um os gerentes entregaram suas toalhas.

Quando pensamos que tudo terminara, veio, de forma inusitada, o golpe de misericórdia. Pediu que todos permanecessem sentados. Naquele momento ficaram de pé o consultor e o diretor com as toalhas. E então, como um mestre do grande final, o consultor perguntou ao diretor se ele sabia os nomes de pelo menos cinco principais clientes da rede que dirigia. Fez-se um pavoroso silêncio na sala. O diretor, tomado de surpresa, ficou simplesmente mudo e estático. Sem rodeios, o consultor perguntou se ele gostaria de entregar as toalhas. Naquele momento, ao entregar as toalhas assumia o diretor a sua grande parcela de incompetência em todo o contexto.

E-mails para smuller48@hotmail.com

O PREJUÍZO QUE VOCÊ NÃO VÊ...

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sérgio Muller

Em uma consultoria feita para um empresário do interior paulista, dono de uma rede de porte médio com lojas distribuídas pelo Estado, criou-se a grande oportunidade de ver exemplificado, como se realmente fossem empresas diferentes, o desempenho das coleções sazonais.

Ora, quando a nossa contabilidade faz um Demonstrativo de Resultados do Exercício, toma, inicialmente, a receita bruta como base para este documento. A partir dela, sinteticamente, descontam-se os impostos, as obrigações diversas, as nossas despesas, os custos de nossas mercadorias, as nossas perdas, enfim, todo o custo da operação até chegar à linha final que define nosso lucro ou prejuízo. Até aí não é novidade para ninguém.

Como o software da empresa tinha a grande virtude de separar a Linha Permanente e as Coleções Sazonais em seus relatórios, resolvemos criar um Demonstrativo de Resultados do Exercício especifico para a Coleção de Inverno, do período de março a agosto daquele ano. Como estávamos em setembro, havia elementos para dizer quanto tinha sido o faturamento total dessa coleção, de março a agosto, assim como, principalmente, registrar qual a margem final de suas vendas e outras informações interessantes.

Se a empresa sabia percentualmente todos os custos operacionais de seu exercício global, bastaria transferir estes percentuais para a receita bruta da Coleção de Inverno, criando, desta forma, os valores a serem deduzidos do faturamento dos  produtos de inverno. O detalhe fundamental nesta experiência é que as sobras da coleção entraram como perdas, mesmo que a mercadoria encalhada estivesse recolhida no depósito da rede.

O resultado deste documento foi simplesmente impactante aos olhos da direção da empresa, tanto que foi transformado numa apresentação de audiovisual para todos os gerentes envolvidos no setor de compras da empresa.

O que ilude um varejista e passa despercebido pela contabilidade, em uma Coleção Sazonal, é o Mark-up. Ele sabe perfeitamente qual é a marcação inicial de seus preços, mas não observa qual é, na realidade, o Mark-up final desta coleção. Ora, este tipo de mercadoria passa por uma bateria constante de descontos desde que é posta na venda. Desta forma, mesmo entrando com margens cheias em Março e assim ficando até a primeira quinzena de Junho, a partir daí passa a sofrer toda ordem de promoções e liquidações, culminando com um massacre de margens em Julho e Agosto. Se o lojista iniciou, por exemplo, com uma marcação de 130%, pode muito bem chegar com um desastroso Mark-up final de 0,80%, como foi o caso do nosso lojista paulistano.

Para piorar tragicamente o resultado, havia sobrado 24% de toda a mercadoria que foi comprada para a Coleção de Inverno. Eles haviam investido, a custo, R$ 2.000.000,00 na compra da Coleção de Inverno e pagaram este montante num prazo médio de sessenta dias aos fornecedores. Significa que os 24% de encalhe, ou seja, R$ 480.000,00 devidamente pago, ficará em coma induzido no depósito até o próximo ano. Sem dúvidas, não é o investimento que qualquer empresário precavido e inteligente gostaria de fazer.

Agora, um cálculo simples que não requer muita habilidade para entender. Considerando o que sobrou, essa rede de lojas vendeu, a preço de custo, R$ 1.520.000,00, que multiplicado pelo Mark-up de 0,80%, resultou numa venda a preço final de R$ 2.736.000,00. É extremamente fácil perceber que se o empresário teve uma saída de R$ 2.000.000,00 e uma entrada de R$ 2.736.000,00 e que a diferença desta subtração não consegue pagar, decididamente, as contas da empresa. E além do amargo prejuízo, têm eles ainda um grande motivo para a insônia: o que fazer ano que vem com a mercadoria encalhada?

Se eles vendessem, como exemplo, somente a Linha sazonal de Inverno já teriam ido à bancarrota há muito tempo. Ainda bem, por outro lado, e aí reside a importância fundamental da Linha Permanente, que existiam margens para sustentar o negócio.

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POTENCIALIDADES INEXPLORADAS...

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

Todo novo produto pode ser surpreendente. O lojista só não pode achar que o novo trará boas surpresas somente. Por isto tem que ser cauteloso nas novidades. Somente aqueles que têm uma forte intuição e a necessária coragem, podem correr riscos de grandes investimentos. No entanto, para a maioria, o mais conveniente é, conforme o desempenho das vendas, irem gradativamente acelerando a compra de mais quantidades.

            Muitas vezes as experiências assumem destaques inesperados na participação dos negócios. O fundamental para o surgimento destes fenômenos é o controle rigoroso de suas vendas. Há que acompanhar no detalhe a vida de cada produto, coisa que as grandes redes de varejo sabem perfeitamente fazer. A área de vendas de uma loja pode se transformar num verdadeiro laboratório se o lojista for um detalhista e tiver um bom software a seu serviço. Do contrário, se acompanhar o desempenho simplesmente por grupos ou tiver muitos produtos unificados num só código, jamais descobrirá potencialidades em seu mix. Acompanhe esta historia real de um lojista:

            Estive, por muitos anos, viajando a Guangzhou, na China, sempre nas realizações de uma das maiores, talvez a maior, feira de exposições do mundo. O que se pode conceber, ou nem imaginar, em matéria de produtos, lá estará. São milhares de expositores com quase tudo que há a venda no mundo. O grupo de varejo, do qual eu era um dos colaboradores, participava frequentemente destes eventos. Eu acompanhava habitualmente o vice-presidente da empresa e alguns compradores. A tal feira, podia-se afirmar, era o tal laboratório que qualquer lojista sonhava.

Ou aconteceria um dilúvio épico no sul do país, onde se concentravam nossas lojas, ou levaríamos muitos anos convivendo com aqueles produtos pendurados nas nossas paredes.

           

Pois bem, por ocasião de uma destas incursões, enquanto garimpávamos novidades, o vice-presidente estacou literalmente frente a um dos stands de fornecedores. Passou os olhos nas mercadorias expostas e nos convocou a entrar. Tinha um brilho muito intenso nos olhos, o qual eu já conhecia. Pensei comigo mesmo que ali, naquele stand, estava para começar uma grande loucura ou uma genial decisão.

            O stand era ocupado por uma cooperativa de fabricantes chineses, operação bastante frequente por lá, e eram grandes especialistas em guarda-chuvas e sombrinhas. Fabricavam somente aquilo, porém de todos os tipos, de todas as cores e de todos os modelos. Nosso grupo era composto por várias redes de lojas e certamente haveria espaço para aqueles produtos. À época, éramos modestos vendedores destes artigos. 

     

            Quando se faz uma importação existe a exigência de uma compra mínima de cada modelo escolhido, quase sempre mais de um milhar de unidades por modelo. E o vice-presidente queria mais e mais modelos. Eu comecei, confesso, a sentir um grande receio pela possibilidade da compra atingir uma quantidade inesperada, algo assim que não tivéssemos capacidade de absorver em nossas lojas. E o meu receio, depois da conclusão da compra, se concretizava. Ou aconteceria um dilúvio épico no sul do país, onde se concentravam nossas lojas, ou levaríamos muitos anos convivendo com aqueles produtos pendurados nas nossas paredes.

            Alguns meses depois recebíamos os containers de todas as compras realizadas na China. E lá estavam sessenta mil peças de guarda-chuvas e sombrinhas que, devidamente etiquetadas, com fartas margens e um merchandising objetivo, foram distribuídas para as lojas.

            Não vou falar sobre o que aconteceu com as vendas destes produtos. Nem dizer o que foi feito do meu ceticismo a respeito. Basta simplesmente dizer que, no ano seguinte, quando regressamos a Guangzhou, nosso grupo se dirigiu direto ao stand dos chineses que vendiam guarda-chuvas e sombrinhas. E, desta vez, todos estavam com o tal brilho nos olhos. Com uma prévia seleção da primeira compra e com a adição de mais modelos, novos tecidos e mais cores, a quantidade do novo pedido ultrapassara mais de cem mil unidades.

            As nossas lojas, de uma estação para outra, se transformaram nos grandes especialistas de mercado naquele segmento. Sem qualquer dúvida, assumíamos a liderança de uma mercadoria que, por incrível que parecesse, era quase tão antiga quanto à invenção da roda, mas não explorada como devia. Uma prova incontestável que todo novo ou velho produto pode ser surpreendente, desde que nele acreditemos e desde que acompanhemos a sua evolução. 

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O CIRCULO VICIOSO...

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Müller

Na vida profissional, assim como na pessoal, nos acostumamos com as coisas ao nosso redor como se elas fossem referencias estáticas, isto é, se elas estão assim é porque assim foram, são e serão partes do contexto de nossas vidas. O hábito cotidiano de assim enxergá-las é uma herança imposta pela rotina dos nossos modos.

Quer um exemplo? Experimente agora, imediatamente enquanto olha este artigo, cruzar os seus braços da mesma forma que você cruza, sem sentir ou saber, desde criança. Procure não abaixar os olhos para ver o jeito que você os cruza, pelo contrário, continue a ler este texto. Em seguida descruze-os e tente cruzá-los de uma forma diferente, isto é, modifique o vicio do seu hábito.

Eu posso adivinhar o que aconteceu. Você se atrapalhou completamente, pois nem se lembra como os cruzou naturalmente na primeira vez. Isto é uma mostra daquilo que fazemos pela força de praxe, pela submissão com o trivial.

Na profissão de Consultor para os negócios do varejo, levando o exemplo referido para as diferentes formas de gestão encontradas, tenho visto, além da conta, como esse fenômeno traz consequências nos resultados.

Lembrei-me disso, pois, recentemente, ao atuar para um lojista mineiro, me deparei mais uma vez com este filme. O empresário, dono de quatro boas lojas de confecções na mesma cidade, já tinha perdido o sono fazia tempos. Recorrente em bancos para tapar buracos, acumulava insônia, dívidas e prejuízos. O detalhe singular, na história, é que as lojas tinham um faturamento considerado bom e até acima da média para o setor. Mas este detalhe, para mim, por si só, não significa muita coisa, pois vender bem é apenas uma parte do negócio, coisa que aquele lojista, e tantos outros por aí, julgam ser a parte fundamental. Justamente porque aprenderam que o negócio é “vender” e que não há mal que a venda não cure...

A história nos mostra que as grandes conquistas não foram obtidas por quem tinha grandes exércitos, mas sim por quem tinha planos inteligentes, isto é, uma logística estratégica na retaguarda que conduzia ataques bem feitos no front.

Mas voltemos então à história do nosso lojista. Nos dias que eu lá estava diagnosticando a encrenca, observei que havia pequenos cartazes junto aos interruptores de luz nas salas e depósitos, os quais clamavam por economia. Outros, nos banheiros, pediam socorro justificando que a água é um bem precioso e que um dia fará falta no planeta. Nada contra estas atitudes, pois economizar não custa nada. Só que, quando uma casa está pegando fogo, de nada adianta despejar um copo de água no incêndio...

A razão nos diz que, para qualquer coisa na vida, no amor, nos relacionamentos ou nos negócios, existe o custo e a receita. A partir daí, a matemática nos dá a consequência. Por exemplo, se o amor está bom demais e se o custo deste prazer é mais alto ainda, é melhor se preparar, pois, certamente, vamos pagar um preço muito salgado quando a conta chegar.

Neste mesmo simples raciocínio, poderia o lojista mineiro imaginar a causa de sua insônia. Pensou ele que, se faltava dinheiro, tinha que aumentar as suas vendas, porque, diz a sabedoria popular que “do couro é que saem as correias”. E quando a gente quer aumentar as vendas a qualquer preço, o vicio do hábito nos manda fazer sensacionais promoções que faça o povo entrar nas nossas lojas. E eles entram, compram e fazem as lojas baterem as metas para a alegria dos gerentes e dos vendedores comissionados.

Ora, quando uma loja supera as próprias metas é justo que compremos mais e mais mercadorias, pois “não podem faltar produtos”... E assim, neste ritmo intenso, o que parecia ser a glória, na verdade, acaba se transformando numa tragédia.

Eu não preciso dar os pormenores porque, nestas alturas do texto, já vimos que o magnifico faturamento era ilusório, pois os custos, justamente daqueles produtos, superavam a outra parte, a receita. Quando saímos às compras ingenuamente, as fazemos em excesso. Quando as contas destes fornecedores se acumulam, sacrificamos as margens para fazer capital. E o círculo vicioso se forma e vai se fechando até que nos tira o sono e, mais tarde, nos tira a vida... 

O OVO DE COLOMBO...

Da série Bastidores do Varejo, de Sergio Muller

Muitos lojistas têm atualmente os mesmos hábitos que tinham aqueles lojistas de mil novecentos e poucos. De diferente, no século vinte e um, a embalagem da loja e o seu interior e acrescente-se a isto a tecnologia da informação, se bem que, esta última, grande parte a usa, limitadamente, para suas operações do caixa e para saber as vendas do dia.

Assim, depois de mais de cem anos, continuam reincidindo nos velhos erros de sempre. Teimam em se concentrar nas vendas e relaxam no foco das compras e, mesmo nada mais cabendo nos cabides das araras, fazem com que acumulem volumes desnecessários no estoque. O glamour dos lançamentos e das coleções atuais se mistura, dramaticamente, no ponto de vendas, aos saldos, velharias e encalhes, transformando o layout num incompreensível circo dos horrores. Pensam eles que os clientes não reparam nestes detalhes...

A concepção dos lojistas, certamente, é a de que não podem faltar produtos, quando, por outro lado, poderiam tê-los muito melhor para a demanda, com mais lucro e menos investimento.

Desconhecem que o que sustenta o varejo é a noção simplória do que entra e do que sai. Não aprendem que se numa casa se come três quilos de arroz por semana jamais será preciso que se tenham vinte quilos na dispensa. Mesmo na nossa casa, assim como numa loja, o que nos mantém vivos financeiramente é a exata noção da receita e da despesa e o estoque além da conta é a despesa mais impensada que tem um lojista.

O excesso nas compras, assim como a equivocada distribuição destas nos setores internos do varejista, é o grande vilão na evaporação do capital de uma empresa. Some-se ao exagero a aquisição de estoque sem ter conhecimento prévio de tickets médios e de faixas de preços como parâmetros.

O incrível, e até inacreditável, é que comprar e vender é um ato tão descomplicado que qualquer calouro bem orientado poderia ter sucesso. Entretanto, mesmo com a tecnologia disponível, muitos lojistas tornam este ato ricamente complexo. O que é simples passa a ser um verdadeiro quebra cabeças.

Quando a tributação arbitrária nos arranca um pedaço da venda, quando os custos operacionais nunca pedem licença para subir, lá vai o lojista, dando uma chance para o azar, empilhar estoques que não conseguirá vender em tempo hábil. E, obviamente, vai acrescer a estes custos as perdas nas margens em razão dos descontos que, obrigatoriamente, vai dar em liquidações que poderiam ser evitadas. O caminho é sempre o mesmo e não tem volta, excessos geram descontos e descontos fazem voar os ganhos...  

O que os lojistas têm que colocar em mente é que eles deveriam, na simples realidade dos fatos, serem meros intermediários das vendas.

Qual seria o grande sonho de qualquer lojista? Não seria aquele em que antes do lojista pagar ao fornecedor, já tivesse o cliente pago o produto? E isto não é impossível, pois as grandes organizações do varejo já estão realizando este sonho há muito tempo, tendo estoques com rotações adequadas e comprando com prazos maiores que as vendas. Isto não é nenhum ovo de Colombo e está liberado ao mais simples navegador no comércio.

A grande distinção entre os pequenos e médios lojistas com os grandes players do varejo é a seguinte: Os primeiros compram, pagam e vendem. Os segundos compram, vendem e pagam. Simples, não é mesmo?

Quando o lojista é um intermediário eficaz, certamente lhe diria o fluxo de caixa, se pudesse falar:

- Obrigado, finalmente você entendeu!

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