MUITO PRAZER, EU SOU A GERENTE!

É mais um dia que chega ao fim. A gerente, como faz todos os dias, lá está encerrando as contas de sua loja, enquanto suas vendedoras lhes mostram suas bolsas para as tradicionais olhadinhas no interior. Ela vê quanto vendeu, dá uma analisada na sua meta, apaga as luzes e vai embora com a esperança que amanhã seja um dia melhor, que o clima ajude, a promoção em vigor dê resultados e que o anúncio da TV traga mais clientes à loja.

Mais ou menos assim, neste ritual sistemático, corre a rotina de uma gerente. Amanhã, para variar, será a mesma coisa. Você, que é gerente, sabe que a esperança é sua fiel companheira, mesmo reconhecendo que nela você deposita responsabilidade demais.

Agora, nesta parte da conversa, vou precisar da sua sinceridade. Vou lhe fazer algumas perguntas que necessitarão de bastante reflexão para serem respondidas. Se você é dono da loja, transfira estas perguntas para o seu gerente. Estas perguntas se referem aos clientes que estiveram hoje na sua loja e, conforme o seu negócio, é possível que você se enquadre em alguma das perguntas.

Por favor, não vacile para responder, pois poderá passar a si mesmo a impressão de que não sabe as respostas.

Quantos clientes antigos e tradicionais compraram hoje? Você conversou com quantos?

Você sabe quantos clientes novos compraram pelo crediário? Você se apresentou para eles?

Você deu o seu cartão de apresentação pessoal para quantos clientes?

Quantos clientes você pessoalmente conduziu até a porta agradecendo a presença?

Acho que apenas estas perguntas já são suficientes, mas certamente eu poderia fazer mais uma dezena sobre os seus clientes de hoje, porém com a certeza que as respostas dos gerentes seriam as mesmas.

Posso adivinhar que aquilo que a gerente sabe de hoje de sua loja só tem a ver com as vendas. Só tem a ver com os números, resultados e mercadorias. Sobre quem proporcionou estes resultados, o cliente, ela sabe muito pouco ou quase nada.

Você já deve ter percebido agora aonde eu quero chegar. Você já deve ter percebido agora, depois de ter respondido “não” para quase todas, senão todas as perguntas, que este artigo começa a fazer algum sentido.

Chego, em razão dessas coisas, a concluir que quase todas as empresas podem gabar-se de ter bons gerentes de produtos. O que eu não vi ainda é uma empresa que se orgulhe de ter bons gerentes de clientes. Como se as duas partes, clientes e produtos, pudessem conviver separadas...

Pense um pouco, minha nobre gerente, se não há alguma coisa equivocada no seu gerenciamento. Você que tanto trabalha para atingir suas metas, você que tanto depende desta esperança de ver clientes entrando, consegue entender o seu próprio comportamento perante este cliente que te dá preferência?

Minha cara gerente, amanhã comece a ser diferente, se apresente porque tem muita gente que quer te conhecer!  

AVERSÃO AOS CLIENTES?

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

Redobre a atenção com o que vem a seguir. Vai ser impossível você não se preocupar com o que vai ler. Trata-se de algo que acontece a sua volta o tempo todo, mas você provavelmente ainda não tinha observado. E mais, se você der a devida importância para o texto, sua visão sobre a prática dos negócios corre o risco de se modificar para melhor.

Vamos reconhecer a principio que o tempo de quem gerencia uma loja não pertence a ele, é claro, com um agravante, principalmente se o gerente não souber administrá-lo. As particularidades gerenciais lhe ocupam todo o tempo, mas duvido que neste todo tempo, tenha ele reservado, como compromisso fundamental, conhecer seus clientes. Há que reconhecer que a grande maioria de gerentes é meramente operacional na condução de seu negócio.

Vamos denominar como gerente aquele que administra a loja, obstante ser o dono ou o próprio gerente, no caso de redes. Isto vai facilitar o raciocínio da exposição.

Internamente temos o envolvimento do gerente em todas as tarefas de operação da loja, principalmente aquelas relativas à organização geral e apresentação da loja, das vitrinas até o depósito, dos cuidados lógicos com a organização burocrática do negócio como caixa, crédito, cobrança, entradas, saídas, conferências e outros.

A grande incógnita que passa despercebida pelos empresários é o quanto de tempo pessoal dedica o gerente àquele que é o seu fim especifico: o cliente.

           

Vamos acrescentar também o tempo dispensado com a equipe e todas as mazelas desta área como disciplinar, motivar, treinar, cobrar, entrevistar, admitir, demitir, controlar e tudo o mais que conhecemos. Ainda vamos considerar a eventual parcela de tempo dispensada no atendimento a fornecedores diversos e o tempo gasto com análises de documentos e relatórios. Não vamos nos ater aos compromissos externos, que não são poucos.

O objetivo das tarefas gerenciais, sem exceção, são todas voltadas para um único e específico fim: o cliente.

Vamos adicionar que, na retaguarda, a empresa lhe dispõe toda a estrutura possível e, para facilitar, todas as ferramentas que precisar. Lá atrás, na logística, está a distribuição, o marketing, os métodos, as politicas, os planejadores, os recursos humanos, enfim, um verdadeiro arsenal apontado para a linha de frente, inteiramente ao dispor do general no front, o gerente. Nos bastidores de sua loja, seu grupo de trabalho e sua proposta de produtos. Todo o tempo, todo o mundo, todo o esforço, toda a retaguarda, toda a infantaria, toda a tecnologia. Enfim, tudo pelo cliente. Tudo na expectativa de que ele, o tão esperado cliente, entre por aquela porta e compre, compre eternamente.

Entretanto, a grande incógnita que passa despercebida pelos empresários e diretores de lojas é o quanto de tempo direto dedica o gerente àquele que é o seu fim especifico: de novo, o cliente.

Mal sabem os gerentes que a grande maioria dos clientes os vêem como se fossem aqueles três tradicionais macaquinhos que não lhes falam, não os enxergam e nem os escutam. 

LEVANTE OS OLHOS DA GAVETA!

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

A Via Montenapoleone é uma das ruas mais elegantes do mundo. Situada em Milão, passear por ela é como se estivéssemos infiltrados nos melhores desfiles de moda do universo. As lojas de Valentino, Versace, Louis Vuiton, Zegna, Ferragano, Gucci e etc mais etc, deslumbram qualquer pessoa e faz com que elas se fixem extasiadas frente as suas vitrinas. Aqueles turistas endinheirados entram e compram. Quem não tem este privilégio, entra, sonha e sai.

Parece existir, nos olhos das charmosas vendedoras e da requintada gerente, um raio-X que perpassa nossos bolsos e antecipa se compraremos ou tentaremos sonhar... Na primeira opção somos tratados como reis e rainhas. Já na segunda, como curiosos plebeus...

E é assim há muito tempo. Os vendedores destas lojas já aprenderam, e isto é notório, a identificar os sonhadores. Então o que se vê é algo incrédulo para os padrões brasileiros. Eles, os vendedores, não dão a mínima atenção para quem sonha.

Ora, como a frequência de turistas endinheirados em Milão é uma constante – o setor terciário significa quase 70% do PIB da Itália e o turismo é a maior fonte disto - porque se preocupar com aqueles que só sonham?

Pois assim é. Para quem foi ou para quem vai, a regra é clara: clientes não são iguais!

Mas voltando para a nossa valorosa terra tupiniquim, seriam aqui os clientes tão desiguais como lá?

Pois esta é uma questão que muitos especialistas, lojistas e muitos outros “istas” estão estudando faz muito tempo.

Vamos deixar claro que aqui não há o descaso que existe lá. Aqui ninguém vira as costas como se vira lá. A questão crucial é: será mesmo?

Antes de responder, que tal deixar os ponteiros rodar por sessenta segundos e, juntos, pensarmos um pouco...

Observe esta breve história:

Eu conheci um velho lojista na fronteira com o Uruguai que permanecia sempre no caixa. Tinha cadeira cativa naquele local. Na área de vendas ficavam três funcionárias que vendiam tecidos. Quando o cliente vinha pagar no seu caixa, ele atendia sempre, mas sempre mesmo, de cabeça baixa olhando a gaveta do dinheiro. Jamais olhava para o cliente. Certa vez eu o questionei desta atitude e ele, no seu peculiar desleixo, me disse:

- A venda já está feita mesmo. É melhor olhar para o dinheiro porque se eu vou olhar para o cliente, posso errar no troco.

Ora, se o dinheiro já está no caixa, na versão daquele senhor, para que perder tempo conhecendo clientes? Era um desses lojistas que qualquer consultor, aliás, qualquer cliente, consideraria um caso perdido...

Mas será que existiria alguma diferença entre esta história e outra em que clientes, numa loja de melhor padrão, entram, compram, pagam e vão embora? Será que o muito obrigado da funcionária do caixa vai fazer diferença?

Será que a vendedora que atendeu e a funcionária do caixa que recebeu, estariam interessadas no retorno de clientes? Será que elas, em suas orações, pediriam para que aquele negócio tivesse vida longa? Quem tem bom senso e experiência já sabe estas respostas...

                       

Então concluo que o velho lojista, aquele da fronteira com o Uruguai, tem tudo a ver com lojas dirigidas por pessoas com boas intenções somente. E cá para nós, boas intenções sem outros ingredientes não resolvem nada.  Se há uma coisa que um lojista não deve jamais delegar é o relacionamento com o seu cliente.

E dito isso, quero me arriscar a afirmar que muitos lojistas de pequeno e médio porte fazem o que fazem aquelas lojas de Milão: dão as costas para os clientes!

Só que em Milão tem gente nova a todo dia e a toda hora.

Mas e nas nossas cidades, será que a indiferença do lojista ou do gerente não será percebida? Será que os clientes não devolverão a indiferença em dobro?

De resto, fica um conselho para o lojista que tenha se enquadrado no assunto:

Levante os olhos da gaveta do dinheiro e veja os seus clientes com outros olhos.

 Contate SERGIO MULLER CONSULTORIAS pelo e-mail: smuller48@hotmail.com

SORRY, WE ARE CLOSED...

A tecnologia da informação é algo imprescindível na gestão moderna de clientes. Alguns lojistas me perguntam se este ou aquele software sobre relacionamentos é recomendado, quais livros são convenientes, essas coisas do gênero. Costumo indicar alguns, mas, para mim, o fundamental, no caso de softwares, é que sejam usados na sua máxima potencialidade e que não fique restrito o seu uso para saber apenas das vendas.

Afirmo isso porque qualquer bom sistema oferece informações sobre as vendas, sobre o estoque e sobre os clientes, mas sabemos que neste último item, pouco, ou nada, é pesquisado pelos lojistas. O interessante é que a grande fatia das vendas sempre recai sobra àquela feita a prazo, isto é, pelos clientes que compram pelo crediário. Então, por não serem anônimas, possuem nome, endereço e demais informações pessoais. Logo, temos tudo o que interessa para manter estas pessoas tão próximas quanto possíveis. Mas, infelizmente, não é assim que funciona.

Sei de lojistas que possuem ótimos sistemas de informações sobre clientes, mas, no entanto, deixam o uso a cargo de subordinados, o que, convenhamos, é delegar o indelegável. Costumo dizer que o empresário, por força das contingencias, pode entregar quase tudo aos seus funcionários, mas jamais pode ele perder de vista a intimidade com os seus clientes.

Mas eu tenho uma novidade para você, meu caro dono de loja. Se você está interessado em agregar valor para os seus clientes, no sentido de buscar fidelidade, entre no Google e procure qualquer tópico relacionado com o “valor dos clientes” e constate você mesmo que, infelizmente, não há nada de novo e nem nenhum milagre para ser feito. Você vai encontrar muita coisa do gênero, é claro, mas, todavia, as mesmas abobrinhas americanizadas de sempre ou artigos de curiosos no assunto. Insista na pesquisa e vai se deparar ainda mais com conselhos carregados de teorias catedráticas que só farão você sonhar e gastar o seu tempo. Aliás, tenho a impressão que a maior parte da literatura da área é escrita por quem nunca encostou a barriga no balcão de uma loja.

Cada vez mais me convenço que, para os lojistas de pequeno e médio porte, não há coisa melhor a fazer do que tomar uma atitude definitiva no sentido de compreender e estudar os clientes de sua empresa, nem que seja com anotações num caderno, pois do jeito que eu tenho visto por aí, a situação é caótica. Não espere também que assistindo a palestras de duas horas ou lendo um livro de trezentas páginas de teorias sobre o assunto, vai lhe resolver o problema.

Os lojistas se distraem comprando, vendendo e arrumando suas lojas que acabam esquecendo o protagonista da peça, justamente àquele para o qual ele faz todas essas coisas: o cliente. Não conhecer o cliente é como não saber tabuada e querer fazer equações. Por este simples fato é que lojas lindamente instaladas no melhor ponto da rua andam por aí fechando precocemente.

Só há uma pessoa capaz de remover, de uma vez por todas, este obstáculo: o próprio lojista. Quando ele enfrentar com tenacidade e persistência este assunto, logo a sua equipe verá sinceridade nisto e esquecerá o que era dito, da “boca pra fora”, que “os clientes são seu maior patrimônio”. De palavras, os empregados estão cheios e o que eles querem é que o patrão dê o exemplo.

Conheço lojistas, homens e mulheres, que adoram serem vistos como o dono da loja, algo para ser apreciado como se fosse um raro objeto. Para ostentar, por assim dizer, esta nobreza, ficam atrás do balcão do escritório “admirando” os clientes no salão de vendas. Equivocadamente, ficam ali ao telefone ou conversando com o pessoal interno. E os clientes, aqueles que deveriam ter a sua preferência, passam no anonimato. Quando o cliente recebe a sacola com suas compras, talvez ganhem dele o presente máximo, um sorriso tão falso quanto uma nota de três.

Vejo também muitos lojistas com certo interesse de instalar um programa de relacionamento com os clientes, mas antes de tudo acredito que deva o lojista refletir se ele também vai instalar, na sua cabeça e na de seu pessoal, uma nova consciência sobre o assunto. Confesso que já vi lojistas especialistas na arte sem ter algum programa do gênero e, por outro lado, também vi lojistas com sofisticados programas de relacionamento virados em sucata eletrônica em seus sistemas.

Lembro-me de um fato que, em poucas palavras, determina a sonolência do lojista com seus clientes. Uma de minhas filhas comprava há um ano e meio em uma filial de uma conhecida rede de lojas de moda feminina. O que a atraía era o estilo jovem e arrojado do mix de produtos. Durante este tempo como cliente jamais recebera algum tipo de contato, mensagens, e-mails, telefonemas, encartes, cartões de felicitações ou quaisquer outros meios. Na loja, era atendida por uma vendedora sempre solícita. Até aí, tudo corria bem e ela estava, por assim dizer, também indiferente, porém satisfeita.  Só que, certo dia, ela recebe um telefonema da gerente da tal loja lhe cobrando uma prestação que havia vencido há dois dias. Respondeu ela:

 - Tudo bem, foi um esquecimento e eu passarei hoje para pagar.

Porém, decepcionada com a ocorrência, foi obrigada a ironizar e perguntou à gerente:

- Escute, com o restante dos cinco ou seis carnês que eu tenho aí, está tudo certo?

Pois é, depois de tanto tempo como uma excelente cliente, a loja lembra-se, ou arranja tempo, de fazer um contato, mas de uma forma infeliz. Nem se precisa dizer que perderam a cliente na hora, não evidentemente pela cobrança, mas muito provavelmente pela cliente ter se flagrado de que ela, até aquele momento, não recebia o valor que merecia. Ora, é inadmissível que uma gerente tenha tido tanto tempo para selar a intimidade com uma cliente e quando a conhece, e ainda assim por telefone, o faz para cobrar-lhe uma conta. Complementando o caso, a minha filha não recebeu, após a sua deserção como cliente, nenhum pedido do tipo “volte, estamos com saudades de você”!

Certa ocasião, ao encerrar um dia de consultoria, perguntei à proprietária de uma pequena loja, quantas clientes haviam entrado no seu estabelecimento. Disse-me ela que haviam entrado poucas, “mais ou menos umas vinte, pois a venda tinha sido muito baixa”. Pressionei-a por mais respostas e confessou-me ela que das “mais ou menos vinte” só conhecia “umas três”. No entanto, nem dessas três ela tinha informações detalhadas, quanto mais das “mais ou menos dezessete”. Perguntei se ela estava satisfeita com as vendas e me rebateu afirmando, sem vergonha nenhuma, que estava com muita vontade de vender o ponto, pois as receitas não estavam cobrindo as despesas. Não era de graça o comentário, pois lojas iguais aquela estão por aí quebrando às centenas, uns dizendo que é problema de ponto, outros que é a concorrência e mais uns que atiram a culpa sobre os impostos e por ai se vão às evasivas.

E aquela proprietária que se conforme, pois não estará sozinha nesta desgraça e pode ter ela a certeza que muitos outros “infortunados” estão, neste momento, botando cartazes nas vitrines “vendendo o ponto” ou sugerindo que os clientes “aproveitem porque vai fechar”. Quer admitam ou não, sem dourar a pílula, tudo isto é prova de pura incompetência no trato com a clientela, aliás, o fechamento é a resposta indireta dos clientes ao lojista, do tipo “se você não sabe me conquistar, então feche esta maldita porta!”.

QUANDO O MAGNETISMO ACABA...

Da série BASTIDORES DO VAREJO de Sérgio Muller

De forma gradativa, quase invisível, o lojista, o mercado e o consumidor, vão formando novos hábitos e trazendo novas culturas e mudanças para o cotidiano do varejo. E então, de repente, nos vemos num novo ciclo, em outra fase, numa nova realidade.

Tudo se altera gradualmente no mundo e, é claro, também no varejo, sem que a gente perceba se aquilo está nos prejudicando ou favorecendo. São mudanças tão lentas que ficam imperceptíveis e, quando menos esperamos, sentimos o reflexo da mudança. Se o resultado for bom, aproveitamos e seguimos em frente. Porém, do contrário, se isto impactou negativamente o nosso desempenho, podemos estar certos que levaremos muito tempo para recuperar o que foi perdido.

Esta introdução, um tanto teórica, quer abrir uma discussão sobre a fidelidade dos nossos clientes. Tem muito a ver com aquele triste momento em que nossas vendas descem a ladeira e vamos buscar as causas. Depois de procurá-las nas diversas etapas do nosso negócio, nos damos conta, surpreendentemente, que os nossos clientes sumiram. E agora, o que fazer?

Fala-se muito em fidelidade e em planos mirabolantes para a conservação de clientes sem que o pequeno e médio lojista perceba que a grande base desta fidelidade, para a maioria deles, é um sistema chamado crediário. Evidentemente que existem outros elementos que influenciam na fidelidade, principalmente àqueles ligados a marcas ou produtos exclusivos e até mesmo os preços. Mas nenhum tão poderoso quanto o formato de vender a prazo.

Quando analisamos o resultado de nossas vendas, instantaneamente, a principal coisa a fazer é comparar o desempenho atual com o desempenho anterior. Quando estamos crescendo, palmas para o nosso trabalho. Quando estamos com resultados negativos, nosso hábito é analisar o comportamento de nossos departamentos e nossos setores. Quer dizer, de forma sintética, que tudo é, ou parece ser, consequência daquilo que vendemos, isto é, das nossas mercadorias.

No entanto, existe outra maneira mais complicada de explicarmos os nossos resultados negativos, aliás, a pior delas. Quando perdemos vendas por falta de algum produto, basta abastecer a prateleira e está resolvido o problema. Mas quando perdemos clientes, e disso sempre nos damos conta muito tarde, não basta chamá-lo de volta, pois nem sequer sabemos a causa de sua deserção.   

Atualmente acho que a fidelidade não é mais aquela para os lojistas de pequeno e médio porte. Clientes com três ou quatro carnês de prestações, com vencimentos diferentes, circulando três ou quatro vezes por mês na mesma loja, com mais compras, mais prestações e mais frequência, hoje são exclusividade de poucos lojistas privilegiados. 

Não é uma coincidência que faz com que gigantes do varejo continuem vendendo a prazo e, nas proximidades do fim de ano, concentrem uma fabulosa mídia batendo nos planos de pagamentos e não na oferta de preços. A estratégia é captar novos clientes de crediário e ainda manter os tradicionais.Sabe  por quê?

Porque esta verdadeira multidão de clientes a prazo, captados nos finais de anos, estará voltando em suas lojas principalmente no primeiro trimestre do ano.Um trimestre notadamente com meses fracos de vendas para os pequenos, mas não para os grandes, pois naquele período lá estarão os clientes de compras de fim de ano pagando prestações, aliás, pagando, aproveitando as suas liquidações e fazendo novos carnês de crediário.

E estes gigantes varejistas, por mais incrível que possam achar os lojistas menores, preferem mais vender a prazo, deixando em segundo plano as vendas à vista.Sabe por quê?

Porque eles não querem perder o cliente de vista. Por isto vendem a prazo.E mais, as compras per capita a prazo são muito maiores do que as compras per capita à vista. Em algumas delas a participação das vendas pelo crediário passa dos setenta por cento do faturamento.E isto não considerando ainda os ganhos financeiros daqueles lojistas que vendem com juros.

  

Certa ocasião, em Porto Alegre, eu entrei numa loja de moda masculina para comprar uma camisa social. Enquanto eu era atendido por um vendedor, observava, ao lado, a venda que outro fazia a uma senhora, a qual comprava um sapato para o marido. A venda estava em vias de ser fechada e o vendedor arrematou que a cliente podia pagar em três vezes através de cheques pré-datados. Um detalhe é que a loja estava coberta, em seu merchandising, de cartazes incentivando a venda a prazo, através do crediário. A cliente, satisfeita, disse ao vendedor:

- Ah! Que bom, assim eu não preciso vir à loja fazer os pagamentos!

Ora, diríamos, que bom para a cliente, mas para o lojista era um tiro no próprio pé, pois seria menos uma cliente a vir na loja nos próximos três meses, a qual certamente iria juntar-se a outras centenas que não passariam a soleira da porta. Tentei, olhando ao redor, ver onde estava o gerente numa hora daquelas, mas foi em vão. Gerentes são como dinheiro, quando mais precisamos deles, eles não aparecem.

Mas retornando ao enfoque, vejam o que acontece no mercado quando um dos grandes varejistas abre uma nova filial na cidade. A primeira coisa que fazem, bem antes da abertura da loja, é contratar funcionárias que atuarão na captação de cadastros de novos clientes com a intenção futura de lhes vender a prazo. Isto quer dizer, simplificando, que primeiro eles querem clientes, depois lhes oferecem o produto. E o que fazem os pequenos e médios lojistas quando abrem uma nova loja? Primeiro a enchem de produtos e depois vão buscar os clientes. Na contramão tudo fica bem mais difícil. Não é à toa que choram...

Sabemos que as gerências de lojas dedicam-se quase que exclusivamente às mercadorias. No entanto, se estas gerências não entenderem que elas são diretamente responsáveis pela deserção dos clientes, o fracasso das vendas será inevitável.    

A FARSA DAS REUNIÕES...

Como dizem os especialistas, existem muitas perdas em uma empresa, mas nunca uma tão cara quanto aquela em que se perde tempo. Durante muito tempo, na condição de gerente de uma distante filial, rodei quilômetros e mais quilômetros para participar de reuniões em que a empresa desperdiçava este bem precioso, o tempo. Aprendi tanto, por estas linhas tortas, que quando chegou a minha vez de coordenar reuniões, as procurei fazer pelo lado avesso daquelas que participava antes.

  

Mas, ainda hoje, nas minhas peregrinações como Consultor de Empresas, continuo tendo o desprazer de assistir reuniões tão inúteis quanto aquelas do meu passado. Viajar é preciso, com certeza, mas cabe investigar um pouco mais as verdadeiras razões para que isto aconteça.

Há inúmeros métodos que usam as empresas para esta convergência de gerentes a um único ponto. Um dos mais comuns são as reuniões bimestrais intercaladas com algumas que tratam do lançamento de grandes campanhas ou promoções. Como estas são comuns, procuraremos abordar alguns aspectos pertinentes a elas. Mas antes, para que se tenha uma melhor comodidade na compreensão do capitulo, seria oportuno contar uma das minhas histórias reais do varejo. Vamos a ela:

Certa vez, quando eu atuava numa consultoria, fui convidado a participar de uma reunião geral com os gerentes das filiais. A empresa, uma rede de umas trinta e poucas lojas, atuava no segmento de confecções e calçados e pertencia a um bom empresário, que, além de cliente, era um amigo de longa data. Participariam da tal reunião, todos os gerentes de filiais e mais os integrantes do staff da empresa, diretor, compradores e gerentes de outras áreas.

A empresa, naquele momento, atravessava uma fase de tímidos crescimentos, com altos e baixos em suas unidades. Havia uma agenda definida e, pela manhã, com exceção do diretor, teriam os demais em torno de quinze minutos para expressar seus assuntos. Durante toda a tarde haveria trabalhos motivacionais com o grupo. Até aí, tudo bem. Havia realmente uma perspectiva de uma boa reunião. É claro, faltava ainda, evidentemente, apreciar o seu conteúdo.

Um a um sucediam-se os compradores na apresentação de suas exposições, todas estas voltadas para suas especialidades. Nada mais além do que a demonstração trivial dos números de seus setores. E todos, sem exceção, exortavam o grupo com frases do tipo vamos “pegar juntos, contamos com vocês, agora vai” e assim outras tantas mensagens do gênero, daquelas que nem entram por um ouvido e nem saem por outro.  Percebia-se nitidamente que aceleravam seus assuntos como se estivessem com uma batata quente na mão. Afinal quem quer perigosas réplicas na presença do seu superior?

Dos trinta e tantos gerentes de lojas, uma meia dúzia se pronunciou sobre os temas, mas, no entanto, nada que à reunião trouxesse valor. Esperava-se então que o diretor tirasse os participantes daquele marasmo. De fato acordou, mas, entretanto pelo respeito, pois não trouxe ninguém ao delírio.  Acrescentou ele ao evento, um arrastado monólogo sobre sua insatisfação com os resultados das vendas, ora responsabilizando os gerentes, a economia e até o clima. Perdia a oportunidade de anunciar estratégias ou inovações que pudessem agregar melhorias no desempenho. Os gerentes pareciam imaginar um placar eletrônico, na espera ansiosa que o primeiro tempo logo encerrasse e antes também, como de praxe, que o diretor escolhesse uma vítima para descarregar o stress.

Decididamente estava a manhã completamente perdida. Esperava-se que o segundo tempo do jogo pudesse compensar os milhares de quilômetros somados com as viagens de todos.

  

Depois do almoço, quando recomeçou a reunião, lá estava eu na expectativa de que as coisas melhorassem. No entanto, caros amigos, existem coisas que se fazem nas empresas que nenhuma vã filosofia consegue entender. E uma delas são estes artifícios mágicos com os quais se pensa que se motivam as pessoas. E o pior é que gastam dinheiro na contratação de aproveitadores da ingenuidade alheia, ou melhor, de empresas incautas, na tola ilusão de que homens-show e teatrinhos vão fazer com que seus gerentes se entusiasmem inesperadamente.

E foi exatamente nesta ilusão, sob a batuta de um palestrante, que ensaiaram um coral de vozes imitando crianças. E foi assim que os gerentes imitaram passarinhos, andando em círculos e sacudindo os braços como se asinhas tivessem. E, alegres como crianças com pirulitos, aceitaram tesouras para cortarem jornais fazendo figurinhas e esculturas. E sempre incentivados pela eloquência vibrante do seu palestrante.

Por fim, cada qual com a letra na mão, cantaram o hino da empresa. E ponto final, encerravam-se os trabalhos. Ora, reuniões como essas são uma dádiva de Deus para os incompetentes e fazem realmente os gerentes felizes, principalmente aqueles que teriam resultados a explicar. Quanto mais tempo passarem com estas futilidades, melhor. E o irônico, não se apercebendo do verdadeiro motivo da aceitação dos gerentes, é que, dentro em breve, os organizadores tendem a repetir o cirquinho. Na prática, a empresa finge que os motiva e os gerentes se fazem de motivados.

Muitas empresas desperdiçam tempo e dinheiro em reuniões, em palestras e em cursos que não levam a caminho nenhum. Nada mais do que umas boas risadas na hora e nada mais na memória depois. Não serão as banalidades de algumas horas que transformarão seus homens. Não serão as reuniões infrutíferas e inúteis que os motivarão a buscar resultados. A motivação não deve ser paga a ninguém para trazê-la. A motivação nasce dentro da casa, com salários em dia e um bom ambiente para se trabalhar. A empresa entrega isto aos gerentes e, em troca, recebe bons resultados. Caso não se ganhe o retorno esperado, não é justo que se continue dando sem receber. Alguém tem que pagar o preço do fracasso ou, pelo menos, explicar os motivos do mesmo. Isto sim é o que vale. E se alguém não estiver contente com isto, que peça para desembarcar.

           

Gerentes não precisam de teatros, a não ser que queiram lazer. Nas empresas, o que os gerentes precisam é de palavras que podem ser duras, mas transparentes, que podem doer, mas que são remédios. Os empresários não têm que se preocupar em fazer reuniões felizes, basta que tenham objetivos e que sejam produtivas.

Algumas empresas já atentaram para estes fatos e realizam reuniões de gerentes com grupos distintos, como as que eu tive oportunidade de assistir em uma rede paulista de calçados. Lá, eles entendem que as reuniões precisam ser valorizadas, pois tempo é muito dinheiro. Por exemplo, decidem, de forma consciente, que é imprescindível que há muito mais a dizer somente para os gerentes que apresentam prejuízos. Então, eles reúnem este grupo especifico para tratar os seus problemas e definir estratégias locais. E me argumentaram mais ainda:

• Será que o conteúdo destas reuniões requer as presenças dos gerentes que estão tendo lucro?            
• Exagerando, será que aqueles que merecem louvores, deveriam  comparecer em uma espinhosa reunião sobre os prejuízos?  
• Não seria melhor premiar os gerentes lucrativos com a permanência em suas cidades?
• Será que com menos pessoas não haveria mais foco e maior compromisso na solução dos problemas.
• Longos discursos sobre o quanto a empresa está insatisfeita não resolvem absolutamente nada. Há que individualizar os grupos e tratar, tecnicamente, os problemas de cada um.

É claro que os gerentes bem sucedidos comparecem à matriz e participam igualmente de reuniões sobre os resultados, mas não com a frequência dos outros. Outra ação muito interessante, no sentido da racionalidade, também é executada naquela organização. O foco do staff, diretores, compradores e demais, é dirigido para os gerentes com prejuízos em suas filiais e, também eles, são menos frequentes naquelas lojas lucrativas. Simples e objetivo.

Será que os Recursos Humanos das empresas que planejam reuniões há tanto tempo, ainda não se deram conta de suas mesmices? 

GERENTES, JOGUEM A TOALHA!

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sérgio Muller

Sou partidário daqueles que acham que os gerentes têm que ser postos à prova, mesmo que se vejam embaraçados. Não há que ter piedade ao se pedir que deem respostas públicas sobre o seu conhecimento. Afinal, é uma obrigação saber dos resultados e tudo o que mais está sob sua responsabilidade. 

Enquanto uma empresa tolerar que se omitam, jamais farão eles algum esforço para adquirirem uma postura apropriada. Enquanto os executivos de uma empresa forem frouxos e deixarem gerentes entrarem mudos e saírem calados de reuniões de trabalho, as expectativas de seus conhecimentos serão nulas.

Uma das reuniões que me traz inesquecíveis lembranças ocorreu quando eu era um gerente de loja. Na época, eu estava substituindo o gerente de um dos departamentos de uma grande loja na Rua Direita em São Paulo, uma das principais daquela rede.

Éramos aproximadamente uns trinta gerentes e lá estávamos por sermos, numa rede de cento e poucas lojas, os últimos colocados no ranking do lucro. Estava presente o diretor comercial e os trabalhos eram dirigidos por um consultor americano. Acompanhava-o um tradutor, já que o seu português era regular e o nosso inglês menos regular ainda. A tônica do assunto era sobre gerenciamento eficaz e uma das partes do seu trabalho trataria especificamente sobre o relacionamento com os clientes.

O consultor, ao iniciar, ordenara que os gerentes se desvencilhassem de pastas, relatórios e bolsas e que não portassem nada que os levassem a consultas.

Recolhera-se tudo, num clima de suspense, para um canto da sala. Disse ele aos gerentes que a partir daquele momento restavam na sala somente os gerentes e seus conhecimentos, porque nada mais era necessário. Começara a acontecer algo inesperadamente extraordinário com aqueles gerentes, muito provavelmente algo que iria marcá-los para o resto da vida.

Escolhia os gerentes de cinco em cinco e os fazia postar-se em frente de todos. Fazia perguntas diretas e incisivas sobre seus conhecimentos, sobre seus planos e sobre a missão e os princípios da empresa.

Não se esperava outra consequência que não fosse a consagração de um notório vexame. Via-se o desespero nos olhos daqueles que não haviam sido chamados ainda, inclusive nos meus.

E assim ele foi, de cinco em cinco gerentes, persistentemente perguntando, massacrando e aniquilando o grupo. Estávamos irremediavelmente perdidos.

Mas algo simbólico estava marcado para consolidar a vergonha. Encerravam-se todos os questionamentos usados até então e mandou ele que todos fizessem um pequeno intervalo. Quando voltaram à sala, havia em cada cadeira uma pequena toalha.

Reiniciou no mesmo estilo, chamando os gerentes à frente de cinco em cinco, só que desta vez, pedira que cada um trouxesse a sua toalha.

Salientou que estava muito decepcionado com o nível de conhecimento de todos e que daria a eles uma grande oportunidade de recuperarem a auto-estima abalada. Tive nitidamente um pressentimento que a sua intenção, em verdade, era acabar de uma vez por todas com ela. E como de fato, assim aconteceu.

Na nova etapa, perguntava a cada gerente os nomes de seus cinco principais clientes e pedia que falassem qualquer coisa sobre estes. Caso não soubessem, deveriam entregar a toalha ao diretor comercial, o qual se posicionara também à frente do grupo. Ordenara que cada gerente, que não tivesse respostas, ao devolver a toalha deveria dizer ao diretor, em voz que fosse ouvida na sala, as palavras “entreguei a toalha”.

Chamou mais três grupos de cinco gerentes e a tragédia, como se fosse apocalíptica, se consolidava. Sem o retorno esperado, as toalhas foram se amontoando. O consultor finalmente abreviou a tortura e dirigiu-se aos gerentes restantes e perguntou se eles gostariam de entregar antecipadamente as toalhas. Porém enfatizou que se alguém soubesse dar respostas precisas, poderia, em tempo, salientar-se. No entanto, um a um os gerentes entregaram suas toalhas.

Quando pensamos que tudo terminara, veio, de forma inusitada, o golpe de misericórdia. Pediu que todos permanecessem sentados. Naquele momento ficaram de pé o consultor e o diretor com as toalhas. E então, como um mestre do grande final, o consultor perguntou ao diretor se ele sabia os nomes de pelo menos cinco principais clientes da rede que dirigia. Fez-se um pavoroso silêncio na sala. O diretor, tomado de surpresa, ficou simplesmente mudo e estático. Sem rodeios, o consultor perguntou se ele gostaria de entregar as toalhas. Naquele momento, ao entregar as toalhas assumia o diretor a sua grande parcela de incompetência em todo o contexto.

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