LOJISTA: SUA LOJA É UM MUSEU?

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

Passa ano e sai ano e alguns lojistas insistem em ficar com mercadorias velhas e desatualizadas no estoque, mesmo sabendo que produto antigo só dá lucro para antiquários. Então, quando acaba uma estação, habitualmente, lá vão elas para o depósito e algumas já fizeram esta viagem pela terceira ou quarta vez. Pode-se dizer até, como piada, como conhecem o caminho, que nem precisa encaixotar, pois já vão até sozinhas para os fundos da loja.

N’outro ano, lá vem elas, com cheiro de naftalina, para o salão de vendas e, para ganhar “vida nova”, são misturadas em meio às novas, na esperança que um cliente desinformado compre as porcarias. E, ironicamente, há ainda aqueles comerciantes que põem falsos descontos depois de reajustar a velharia. Tudo em nome de uma inútil esperança de ainda ganhar alguns niqueis. Meu Deu, quanta sandice... 

Recentemente tive oportunidade de analisar, durante os meses de Julho e Agosto, o comportamento dos lojistas italianos com relação aos saldos de uma estação. No caso deles, as liquidações das sobras de Verão. É um panorama completamente diferente da situação brasileira, pois milhões de turistas serpenteiam nas lojas o dia inteiro e compram o que vêem pela frente principalmente se houverem descontos atrativos…

Sei que poderão alegar os leitores que são casos bem diferentes. No entanto, mesmo com aqueles ávidos consumidores de lá, vale a pena citar que liquidações arrasadoras aqui também atraem multidões famintas pelos descontos...

Chamou-me bastante a atenção a posição da rede espanhola Zara com sua estratégia radical de zerar sobras de estação. Nas três lojas da Zara em Milão, Roma e Padova, o movimento de clientes em compras era uma coisa fora do comum. Também pudera, não havia mercadorias com menos de 50% de desconto e uma diversidade enorme de produtos tinham preços tipo "de 50 por 10 euros". Simplesmente arrasadora. Havia filas nos provadores e nos caixas…

A gerente de uma das lojas Zara mostrou-se receptiva para dizer que realmente a finalidade era zerar estoques e que os maiores descontos eram dados em "mercadorias resistentes", isto é, aquelas que desde o inicio da estação já não apresentavam bom desempenho e que já vinham sofrendo gradativos descontos.

É bom dizer também que, por trabalhar com produtos exclusivos e personalizados e ter alto poder de barganha nas compras, redes como essas podem arrancar inicialmente com obesas margens nas coleções. Então é fácil deduzir que dar descontos poderosos em 10% das sobras (mix de margens) pouco altera a lucratividade do negócio. E mais, principalmente mais, a próxima coleção de Verão vai entrar inteiramente nova no ponto de venda, o que, para a imagem fashion da empresa, é algo fundamental e valioso. É interessante citar que este tipo de estratégia não é exclusividade da Zara, pois a Sears, a Dillard’s, a JC Penney, a Macy’s e outras grandes lojas fazem o mesmo nos Estados Unidos.

Enquanto isso no Brasil, nessa época, muitos depósitos de lojas estão com um, literalmente, fardo das sobras de Inverno. Vão morar eles inertes pelos próximos quatro ou cinco meses até que o Inverno dê as caras de novo em 2012. Alguns sabem quanto financeiramente sobrou, outros nem imaginam ou não querem nem ver. Mas seja quanto for, fique imaginando que esta sobra vale um bom dinheiro. De sã consciência, você tiraria do seu caixa alguns milhares de reais e deixaria "depositado", desculpe o trocadilho, em caixas de papelão no seu depósito?

É, pois esta realidade tem trazido muito problemas para os lojistas, alguns até que nem mesmo eles sabem. É até irônico que com um capital desperdiçado nas sobras, às vezes tem eles que recorrer aos bancos para honrar os seus compromissos…

É muito bom que se acrescente que o prejuízo não fica só no valor financeiro das sobras e é  conveniente que se  observe o rol de encrencas que se enrabicham nas sobras:

01. Custos com fretes no caso de transferências entre filiais

02. Custos de embalagem

03. Custos de reetiquetagem

04. Mão de obra na manipulação dos produtos

05. Custos na ocupação de armazenamento

06. Depreciação de embalagens e do produto

07. Reexposição inoportuna layout no próximo ano

08. Produtos fora de tendência na próxima coleção

09. Depreciação imagem da loja

10. Quebra de margens da próxima coleção

Então meu caro amigo lojista, diante destes fatos, identifique as mercadorias resistentes, arme-se de coragem, conceda descontos audaciosos e limpe as velharias de sua loja. Faça dinheiro imediatamente e dê um oxigênio para a sua empresa. Faça o que você sempre teve vontade e crie uma loja dinâmica e surpreendente.

LOJISTA: VOCÊ SABE AS CAUSAS DO SEU CRESCIMENTO?

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

Você que é lojista, dê uma olhada neste artigo fazendo de conta que o assunto nada tem a ver com você. Digo isto porque normalmente alguns lojistas com hábitos arraigados e que conduzem seus negócios na intuição sempre transferem os defeitos para o concorrente da esquina.

Para facilitar sua compreensão, observe o seguinte trecho de uma noticia sobre o PIB brasileiro:

“[...] a economia brasileira cresceu, no segundo trimestre de 2011, 3,1% comparada ao mesmo período de 2010. De um trimestre para o outro, o principal puxador do crescimento foi o setor de serviços 4,7 seguido pela indústria [...]”.

Reparou que sempre após um índice geral ser apresentado, os economistas explicam cientificamente as razões do crescimento ou do decréscimo? E simplesmente o fazem “destrinchando” o desempenho dos vários setores que compõem o todo, de forma que possam atacar os pontos negativos no outro trimestre. Trata-se de uma coisa extremamente básica e simples. O crescimento total de um país, ou de qualquer outra coisa, é simplesmente uma média dos seus vários componentes e o elemento fundamental da estatística é essencialmente conhecer o índice, positivo ou negativo, de cada um dos setores.

Dito isto, imagine agora o quanto seria inútil conhecer a média de alguma coisa sem que soubéssemos quais índices contribuíram para este resultado. Mesmo sabendo disto, saiba que quase todos os lojistas da sua rua - menos você, é claro - ainda persistem em assim agir. Sabem o todo quando muito, mas não sabem as partes.

Ora, quem não sabe que, assim desarmados, os lojistas não tem a mínima noção estratégica para reverter resultados...

Um dia destes, em uma reunião informal com alguns lojistas de uma cidade catarinense, o assunto bailava sobre as vendas do mês recém-findo. Um lojista comentava que suas vendas tinham ficado “taco a taco” com o ano anterior. Outro dizia que tinha crescido em torno de 5% e outro ainda lamentava o decrescimento de 7% nas vendas. Alguns simplesmente adjetivavam “foi bom” ou “foi ruim” para o desempenho, talvez para escamotear o número ou, pior, por desconhecer a média. Questionei com um ou outro as razões de tais números e, como sempre, as causas apontadas foram as mais diversas possíveis sem jamais tocarem nos seus próprios umbigos, isto é, basear tecnicamente o resultado geral no desempenho de seus setores.

Mais tarde, na loja de um destes comerciantes para o qual eu prestava consultoria, analisamos da forma politicamente correta o seu resultado. Ele apresentava um crescimento de 5% nas suas vendas sobre o ano passado e quando abrimos o crescimento dos setores, ele ficou como que espantado com alguns índices. O que havia salvado a venda para cima havia sido o Setor Feminino, o principal da loja, que apresentara um alto crescimento de 17% e, para sua surpresa, muitos setores importantes (Calçados, Moda Intima, Cama e Mesa) haviam tido decréscimo nas vendas.  Retroagindo a análise fomos perceber que a situação vinha ocorrendo há alguns meses.

Mas será possível controlar o desempenho de uma loja sem conhecer os indicadores de seus desempenhos? Não, infelizmente não é possível e uma das razões para a ausência deste controle é certamente a não codificação de mercadorias separadas por setores, isto é, o lojista não identifica, nem na entrada nem na saída, a que setor pertence o produto. Ora, este deslize primário faz que com que ele não tenha, absolutamente, o mínimo planejamento técnico na sua empresa, pois quem desconhece os resultados das partes, pouco ou nada sabe sobre o seu próprio negocio. Partindo deste principio, pode-se dizer que um empresário, nessa situação, é literalmente um amador na sua gestão e, mesmo com todo o esforço e trabalho, tem que contar com a sorte para sobreviver no mercado.

Esta negligência tem ainda outros agravantes derivados, a saber:

1.       Se o lojista não controla as vendas por setores, em consequência, também, não tem um planejamento eficaz de compras e desperdiça dinheiro comprando demais para um setor e menos para outros.

2.       Se não há o conhecimento dos índices setoriais, o lojista não pode automaticamente adotar outro índice fundamental no negócio que é o controle das margens por setores. Ter as margens separadas, as quais compõem a margem geral, é um elemento primordial para a lucratividade do lojista.

Por fim, arrisco um palpite: A maioria dos lojistas, equivocadamente, se preocupa em "bater" sua meta quando essa, muitas vezes, nada tem a ver com o crescimento de suas vendas.  

Se desejar mais informações sobre o assunto, envie um e-mail para: smulller48@hotmail.com

LOJISTAS: A SUCESSÃO É UM PROBLEMA?

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

A essência da história é conhecida em qualquer esquina. O estilo de narrar, o cenário e o enredo é que podem ser um pouco diferentes. Acompanhe o que se segue e perceba que os participantes são os mesmos e as tragédias são aquelas anunciadas. Então, nada de novo irei contar e o que vale é simplesmente deixar o assunto em evidência.

Lá estava eu vivendo mais uma experiência nada gratificante, porém, no bom sentido de amadurecer nos conflitos, era mais uma etapa compensadora. Comigo na sala, o velho fundador daquela pequena rede de quinze lojas do segmento de confecções, à ponta da mesa, tentava mediar uma intragável e acirrada discussão. O filho, a filha e o genro, tais quais gladiadores na arena, davam um espetáculo à parte. O poder era disputado nos limites da violência e, no meio dos gritos, me chamava à atenção o semblante desanimador do velho pai. Por alguns segundos fiquei alheio e surdo àquele tumulto e, observando suas feições, imaginei a dor e decepção que se alojavam naquele homem.

A empresa estava à deriva e, cotovelos na mesa e mãos sob o queixo, o velho comandante parecia pressentir a iminência do naufrágio. Três lojas já haviam fechado. Os números não ajudavam. O ambiente não ajudava. Nada estava ajudando e o barco estava afundando…

Não existe nada pior para um pai do que ver aquilo que foi construído durante tanto tempo, ser dilapidado em tão pouco tempo. Não interessa o tamanho da empresa, nem a sua idade. A fúria incontrolável dos jovens movidos por orgulho e poder aniquilam qualquer patrimônio. Os pessimistas dizem que basta fazer sócios os irmãos para instaurar a discórdia. Exemplos não faltam e outros exemplos virão de irmãos que liquidaram prósperos negócios. É claro que em muitas empresas a sucessão acontece sem grandes transtornos, mas o objetivo aqui não é comentar sobre os bem sucedidos.

A autosuficiência dos filhos é um problema crônico para as empresas. Por querer mostrar ao mercado que sabem tanto quanto os pais, não ouvem os mais experientes. Na impulsividade, enganam-se a si próprios e, pouco a pouco, perdem o controle na gestão. É lastimável, pois acabam não percebendo que o mercado e os empregados sabem das suas fraquezas. Por serem avessos a críticas e repudiarem conselhos, acabam tornando-se pequenos ditadores na ingênua tentativa de encobrir deficiências e este engodo é praticamente impossível. Se há algo que não passa imperceptível aos sentidos dos subordinados será a falta de noção do comando. Ordens confusas, prazos sem nexos, só teoria ou só pratica e nunca ambas juntas, estas são as questões deprimentes. O pai, por necessidade, foi moldando a empresa trabalhando de pé. Os filhos, por conveniência, parecem esperar os resultados, sentados.

Quase todos circulam desde cedo por todos os cantos das empresas, atuando aqui e ali, num costumeiro ritual de aprendizado. Julgam e exaltam os pais que os filhos, ao começar nas funções mais simples, saberão valorizar e conhecer os pormenores da casa. No entanto, por ser a parte mais simples, isto não será o alicerce suficiente para fundamentar suas ascensões. O que ocorre, na grande maioria das vezes, é que a simplicidade com que a empresa foi construída irá colidir com o fausto em que foram criados. Os filhos já pegam pronto. Os filhos, desde cedo, aprendem a conviver com queijo e presunto, enquanto o pai comia pão com manteiga. O pai sobe os tijolos de segunda, os filhos querem os acabamentos de primeira. Este é o problema, este é o enigma que, depois de tecido, é quase impossível de desenrolar.

É certo que, conforme os filhos vão assumindo cargos na empresa, vão sendo avaliados, mas não da forma com que outros o são. Quando avaliam os filhos, esta avaliação vem contaminada com um misto de tolerância e cegueira. Quando se chega à irreversível fronteira de entregarem o comando a alguém de fora ou aos filhos, optam, invariavelmente, pelos segundos. Acontece, durante o contexto, um inverossímil fato. Não é que os pais fingem que os filhos sabem. Eles na verdade, conforme os tempos, comovidos pelos emotivos esforços dos filhos, desaprendem no avaliar. Como, para proteger seus rebentos, pretendem ainda ficar por perto, julgam que após dar as rédeas, vão poder, nos bastidores, ditar algumas regras do jogo. Acabam decepcionados como todos os iludidos pais, pois uma vez fora, para sempre fora. Suas idéias serão antigas e os filhos alegarão que os tempos são outros…

LOJISTAS: ROTAÇÃO DE ESTOQUES

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

Reflita durante 24 horas e depois responda. O que é mais importante para um lojista: ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES ou ESTRATÉGIAS DE VENDAS?

Reconheçamos que é uma pergunta por demais complicada para que respondamos assim de repente, não é mesmo? Certamente são as duas situações que mais ocupam o tempo e tiram o sono de qualquer lojista, pois são ambas importantes, mas só uma é fundamental. É claro, a que sobra tem lá seu grande valor, mas não sobreviveria se aquela parte fundamental não fosse bem executada. Digamos que se não tiver sucesso na mais importante, a outra de menor importância tenderia também ao fracasso, compreendeu?

Bom, basta de brincar com as perguntas. O que eu quero afirmar, taxativamente, é que a primordial tarefa de um lojista, para ter êxito no seu negócio, é principalmente saber administrar com eficácia o seu estoque. O que eu quero afirmar, definitivamente, é que de nada resolvem os esforços nas estratégias de vendas se o estoque não estiver perfeitamente estratégico.

O lojista pode ter a sua empresa do tamanho, do ramo e do formato que bem entender, mas sempre precisará estar organizado na sua retaguarda, ou seja, ter um estoque enxuto, distribuído por participação e com rotação coerente com as suas vendas. Sem isto, todo o resto será improviso.

O lojista pode até ter grande criatividade no estabelecer suas estratégias de vendas. Todavia, se seu estoque estiver desordenado, tudo aquilo que ele criar nas vendas será apenas um arremedo ou uma tentativa estressante de forçar o faturamento. Disso sabem bem aqueles comerciantes que se organizam e, prova deste trabalho, podem programar promoções e campanhas bem sucedidas. Quando o nosso estoque está uma bagunça, bagunçadas também serão as nossas vendas. E o inverso é plenamente verdadeiro.

E agora, a parte boa deste artigo, algo que dificilmente você encontra por ai dando canja, mesmo em livros técnicos de compras. Você gostaria de saber qual o sistema que as grandes corporações varejistas utilizam para comprar? É claro que quer, pois você sabe que eles têm sempre um estoque abotoado, “novinho em folha” e de fazer inveja a qualquer lojista. Além do mais, você que já andou pelas lojas deles, sabe que os produtos deles são tão bons que se vendem sozinhos e que vendedores lá são coisas quase do passado. Se os clientes enchem sacolas sem ninguém por perto vendendo, se não falta numeração, cor ou tamanho é prova de que existe um grande planejamento por trás. Nenhum produto está ali sem motivo ou na base da emoção.

Pois bem, para ter este privilégio, saiba que eles, com algumas diferenças, usam o sistema de Rotação ou Giro de Estoque para determinar o que denominam de Planejamento Financeiro de Compras. Este documento ou relatório - a bíblia do varejo deles - é a alicerce de tudo o mais que se constrói lá dentro. O que impressiona é que este artificio tão fundamental raramente é usado pelos pequenos ou médios lojistas, como se o tal planejamento fosse - será que não é? - a fórmula da Coca-Cola.

Vamos dar a receita, passo a passo, desta tal Rotação de Estoque:

Faça o seguinte cálculo:

·         Valor Financeiro do Estoque a Custo (tem que ser a custo) dos últimos dois meses passados

·         Valor da Venda a Custo (tem que ser a custo) do último mês

·         Some os dois valores dos estoques e divida por dois. O resultado será o Estoque Médio.

·         Divida o valor do Estoque Médio pelo valor da Venda a Custo

·         O resultado será o índice que chamamos de Rotação ou Giro de Estoques

Exemplificando, digamos que o seu estoque médio a custo é de R$ 150.000,00 e a sua venda a custo no último mês foi de R$ 50.000,00, então a Rotação (ou Giro) de Estoque tem um índice de 3,0. Este índice significa que você tem estoque para três (3) meses. Simples, não? Quanto mais alto o índice, mais estoque em excesso você tem e mais capital você está empregando sem necessidade.

A Rotação ou Giro ideal é definido pelo lojista de acordo com o mix de sua operação e conforme a qualidade de entrega de seus fornecedores (mais lentas ou mais rápidas). Por exemplo, lojistas enxutos que atuam com confecção e calçados preferem ficar com giros até 3,0 (três meses) de estoque.

Sabendo o índice global da loja, o lojista parte imediatamente para ter também os índices de rotações por setores, pois desta forma ele conhece imediatamente as distorções em seus estoques. Estes parâmetros é que servirão para a elaboração do Planejamento Financeiro, pois para cada setor, observando-se a rotação, haverá uma quota mensal de compras determinada para manter o equilíbrio do estoque.

Este planejamento, obstante o software instalado, pode ser feito à parte numa planilha Excel de fácil manejo e controle. Com a disciplina do uso, muito em breve o lojista estará colhendo frutos da melhor qualidade.

NOTA: Caso deseje maiores detalhes do Planejamento Financeiro de Estoque, entre em contato com Sergio Muller pelo e-mail: smuller48@hotmail.com

LOJISTA: NÃO SE APAIXONE!

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

Se numa loja as vendas de determinado setor ou grupo representam 10% do total, espera-se que o estoque deste mesmo setor/grupo igualmente represente os mesmos 10%,  certo? Errado! Pelo menos para 80% dos lojistas…

A experiência me tem me mostrado que de cada dez lojistas somente dois tem conseguido manter este equilíbrio. Coincidência ou não, os 20% que alcançam, ou quase, este resultado são os que melhor saúde financeira tem nos seus negócios. Melhores vendas, bom fluxo de caixa, contas em dia e estoques renovados são alguns dos aspectos positivos obtidos por quem cuida desta relação percentual das vendas com o estoque. Evidentemente que este cuidado deve estar associado com uma boa rotação no estoque.

Certa ocasião, um lojista, dono de duas lojas de departamentos na região Sul, promovia um verdadeiro mutirão do pessoal para economizar despesas com luz, telefone, água, material impresso e, pasmem, até o desperdício de clips tentavam controlar. É obvio que quaisquer campanhas desta natureza são saudáveis e devem ser feitas periodicamente até mesmo pra dizer ao pessoal, de forma incisiva, que o negócio não é gastar.

No entanto, paradoxalmente, compravam-se produtos à revelia sem os menores critérios técnicos. O estoque estava inflado e, além disso, com enormes distorções de volumes setorizados se comparados com a proporção das vendas. Ora, se o comprometimento do caixa com aquilo que se tem a pagar é com os estoques desnecessários, não serão toneladas de clips economizados que sanearão o problema!

Vou lhes dar um exemplo do imbróglio:

A empresa tinha um setor de Calçados Femininos e Bolsas que participava com 5% do total das vendas.  No entanto o estoque de mercadorias deste setor representava assustadores 14% no geral. Por si só, este setor já desequilibraria muitos outros porque ele tinha exatos 9% a mais de capital empregado, os quais faltariam para investir onde fosse necessário. Além desta encrenca fundamental, o referido setor vinha apresentando margens muito baixas, e não lucrativas, em função daquelas providências óbvias de quem tem excesso de estoques: promoções e liquidações.

Ao aprofundar-me no problema, constatei que a compradora – a esposa do empresário -, como ela própria dizia, era uma apaixonada por calçados e bolsas. E quem não sabe que compradoras apaixonadas são fascinadas por malas de representantes? Mulheres sempre tiveram este frisson por estes produtos, mas se espera que exagerem quando estão fazendo seus gastos particulares e não quando estão trabalhando. Disse-lhe então, claramente, que paixões como aquela fulminam não o coração, mas sim o balanço da empresa. Mostrei-lhe, de forma cientifica, os números e o prejuízo causado.

Não custa nada lembrar que este tipo de procedimento por parte de quem compra é um prato cheio para a ambição dos fornecedores. O irônico é que, naquele mesmo dia, dois fornecedores de calçados estavam agendados para que ela atendesse. Naquelas alturas campeonato, rezei para a que a paixão tivesse esfriado.

Então, sobre este contexto, vai uma dica bem importante e que, talvez, seja de grande valia para os lojistas.  No próximo balanço, ao saber do seu estoque – espero que sejam feitos por setores – separe os valores e calcule respectivamente o percentual de cada um na participação do negócio. Depois compare quais as participações que cada um tem na venda. Diagnostique e parta para a ação equilibrando o seu financeiro. O dinheiro que você quer não está no banco e sim no seu próprio estoque.

Boa sorte!

 

LOJISTA: SAIBA DOSAR A PÍLULA!

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

Ocorreu-me escrever sob o titulo “LOJISTA, SAIBA DOSAR A PÍLULA” depois de muito tempo assistir o excesso de informações que muitos lojistas se habituam a acumular. O privilégio de ter estado com centenas de varejistas, acompanhando o dia a dia destes empreendedores, carregou-me de tantas experiências que não caberiam numa leitura do dia inteiro. Por isto, volta e meia, repasso algumas histórias, algumas em metáforas, as quais certamente são assimiladas por quem entende do ramo. Mesmo porque o idioma que uso é o varejês, algo que foi inventado talvez pelos turcos quando vendiam suas tralhas, pois eram sempre compreendidos por todos independente da raça e origem. De passagem digo isto porque chega a assustar o volume de livros e artigos baseados no besteirol importado e divulgado por recém-nascidos doutores do ramo. Falo porque sei e atesto que grande parte da literatura dedicada ao varejo é escrita por quem nunca encostou a barriga num balcão de uma loja. Emocionados com aquilo que leram em livros de 400 páginas de gurus americanos, repassam suas ideias futuristas ao mercado, alheios ao fato de que isto é um estorvo na cabeça dos pequenos e médios varejistas.

Só que alguns destes varejistas não entendem que esta tonelada de teorias “made in primeiro mundo” nada tem a ver com a simplicidade do seu negócio. Nada contra os livros de Phillip Kotler ou Michael Porter e nada contra softwares avançados. Só me reservo ao direito de ficar na defensiva contra gastar energia em complexidades desnecessárias. Acho sinceramente que o lojista, pequeno ou médio, perde o foco de sua operação quando se aventura ao complicado mundo dos gigantes varejistas, mundo este para o qual é destinada a tal literatura complexa.  E este devaneio, além de lhe ocupar o precioso tempo, acaba por complicar a simplicidade da sua empresa. Em resumo, é melhor dedicar-se ao seu pequeno negócio do que tentar entender como funcionam os negócios grandes.

Certa ocasião ao visitar um cliente que tinha duas lojas de moda masculina, perguntou-me ele se eu já tinha lido o livro “O Segredo” de Rhonda Byrne. Como tenho um bom acesso com ele, rebati, sem responder a dele, com outra pergunta:

– Mas me diga antes quanto você está crescendo percentualmente nas vendas sobre o ano passado?

Ele, sabendo de minhas opiniões sobre o contexto, riu e disse que não tinha calculado ainda.

E é exatamente isto que me preocupa. Certamente saberia ele me comentar sobre os diversos segredos que descobrira no tal livro e, no entanto, não sabia ele os segredos do seu próprio negócio, pois, convenhamos, desconhecer o quanto se está crescendo ou não em suas vendas é prova cabal do desvio de foco do empresário. Se não sabe sobre as vendas, também não sabe sobre os lucros e por aí vão os problemas.

Não há nada mais importante no mundo para um destes lojistas quanto conhecer profundamente os seus indicadores de desempenho, pois são eles que originalmente estabelecem nossas metas de vendas, nossas planos de compras, enfim, nos dão os diagnósticos e nos presenteiam simultaneamente com os remédios.

Se o seu ganha-pão é a sua loja, inexistem melhores livros do que a leitura e o estudo de seus relatórios de venda ou de seus planos de compras. Quero deixar bem claro que eu sou, como não poderia deixar de ser, adepto de boas leituras, mas não me dou nunca ao luxo de ler, simplesmente por ler, o  best-seller recheado de teorias que recém chegou às livrarias. Reparem que a cada tempo aparecem obras que prometem revolucionar o varejo e, no entanto, as coisas são como sempre foram. Por isto, sou convicto que as únicas ideias que podem alterar a nossa visão do varejo, partem de nossa própria cabeça e são resultados da análise do desempenho do nosso próprio negócio.

Arrematando o exemplo e voltando àquele lojista, o qual perguntara sobre o seu crescimento, disse-me ele, após ter calculado, que o seu crescimento de vendas andava na ordem de 5%. E eu lhe disse em contrapartida:

– Se você está positivo apenas cinco por cento, então provavelmente sua loja esteja com crescimento negativo em alguns setores.

Esta dúvida o desarmou completamente e juntos resolvemos analisar o desempenho de sua loja. Como sabemos existe um indicador de crescimento no geral do negócio e vários indicadores de crescimento naqueles setores que compõem um negócio, certo? Então muito provavelmente teríamos crescimentos acima de cinco por cento em alguns e decrescimento abaixo de cinco por cento em outros. E exatamente assim aconteceu.

Este procedimento é, sem dúvidas, um dos melhores diagnósticos do lojista, pois ao se constatar a existência de setores negativos perante o ano passado, se oportuniza uma excelente hora para o estabelecimento de planos que revertam os resultados. Quer melhor literatura que isto? E o interessante, ao se dedicar a este “entretenimento”, é que o lojista está escrevendo a sua própria história que, ao se habituar, terá sempre um final feliz.

 

ÚLTIMOS DIAS, VAI FECHAR!

Da série BASTIDORES DO VAREJO, de Sergio Muller

Já rodei muitas estradas nesta vida e conheci cidades e bibocas de tudo que é espécie. No trabalho ou a passeio, nestes lugares sempre tive o hábito de observar como funcionam os negócios. Nada a ver com o trânsito, nada a ver com a urbanidade da cidade, mas sim observar a funcionalidade das lojas comerciais, aquelas que abrem suas portas pela manhã num mesmo ritual secular e cotidiano. Lá pelas oito e pouco da manhã lá estarão centenas de pessoas levantando desengonçadas persianas de ferro de fora a fora nas ruas do comércio.

Sempre imagino que a maioria daqueles anônimos lojistas não tem a mínima noção de como será o seu dia. Certo é que todos desejarão um dia pleno de boas vendas, mesmo que os anteriores dias não tenham demonstrado esta tendência.

É provável ainda é que todos estes lojistas, em algum momento, já perguntaram a si próprios porque será que uma minoria vende tão bem e gera lucros, enquanto outros muitos não têm a mesma sorte.  Mais provável ainda é que todos se questionam sobre qual seria a receita ideal para encherem suas lojas de gente.

Há uma grande possibilidade de não acharem a resposta certa, pois basta zanzar por ai em qualquer cidade e ver o movimento na grande maioria das lojas. Em algumas dá certa angústia ver o lojista debruçado sobre o balcão olhando suas prateleiras cheias e sua loja vazia. Quando a gente se depara com este quadro de suspense, dá pra adivinhar o prenúncio de “vendo o ponto” ou “últimos dias, vai fechar”. Chega a ser deprimente pressentir o fim dos sonhos de uma pessoa a qual, muitas vezes, investiu tudo naquele negócio.

Sou daqueles que acham que uma grande maioria de lojistas dirige seus negócios de forma intuitiva e até mesmo negligente. Talvez por circular por este varejo durante trinta anos e ter visto com meus próprios olhos a quase inexistência de razões no que fazem, é que posso isto afirmar. Os lojistas sabem muito mais as consequências de seus resultados do que aquilo – as causas – que os provocou, sejam bons ou maus números. Num resumo, julgo que administram suas lojas na base da emoção primitiva, subvertendo a razão e a lógica.  

A psicologia, cita Sergio Navega, registra que o ser humano tem reações emocionais e intuitivas muito mais presentes do que a razão e a racionalidade quando analisa fatos. Para ser mais claro, diz que diante de um evento, primeiro surge a emoção e mais adiante, ou mais tarde, é que a razão se apresenta. Justifica que a racionalidade, em contraste com o emocional, não dispõe de “circuitos prontos”. Aquilo que chamamos de "razão" ou de "raciocínio lógico" não é algo que seja genético no ser humano e sim algo que tem quer aprendido.

Ora, um lojista tem três grandes ações bem distintas no seu negócio, apesar de julgarem terem dezenas. Uma é vender, a outra é comprar e mais outra é cuidar dos clientes. O resto é consequência. Ah, dirão alguns lojistas, a gente tem que botar o coração num negócio. Numa das ações eu concordo, pois quando se trata de vender a um cliente nada melhor do que a emoção ao demonstrar um produto. Agora, quanto a comprar de um fornecedor, se a razão não estiver cem por cento presente, não haverá nada que salve o lojista do prejuízo. E é justamente neste ponto que eu alicerço todo o meu argumento.

A mala de um representante, quando aberta, exerce um fascínio avassalador no lojista, como se ali estivesse uma solução de todos os seus problemas. Aquela mala parece se transformar num oásis salvador e ele, irrefletidamente, sem históricos passados, sem quantidades estabelecidas e sem limite de cotas, mergulha no poço.

Eu fico abismado quando observo lojistas sem um planejamento adequado de compras, causando prejuízos a si próprios e depois jogando a culpa dos erros no pobre mercado. Se o que mais causa transtornos ao varejista é o excesso de estoques, a questão irrespondida é porque não usam a razão ao comprar.

Recentemente, ao atender um lojista paranaense, constatei uma sobra (fim de estação) em torno de 20% de tudo que ele comprara para o Verão. Ora, não precisa nem fazer cálculos para afirmar que todo o sacrifício que ele teve para vender aquela coleção sazonal resultara num enorme prejuízo. As vendas até apresentaram crescimento no período, porém o grande equívoco foi ter estimado compras em exagero, o que deixou evidente que ele não se baseou no histórico do Verão passado. Ao comprar à revelia dos números, o lojista contrariou a razão e a lógica, pois jamais o lucro pode ficar na prateleira do depósito virado em produto encalhado.

Enquanto a razão não aparece, a mortalidade continuará mostrando pequenos cartazes nos cantos de vitrinas dizendo tristemente “Últimos dias, vai fechar”...